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Cortesía de McGraw-Hill

4. ¡Los Adversarios!

    Nos interesa ventilar nuestros trapitos y los de nuestros adversarios porque sabemos que si conocemos la situación ganaremos.
     Sabemos que nuestra presa está ahí.
     ¿Va por precio?.
     ¿Compite por seducción de su marca?.
     ¿Es ofertero?. ¿Emplea promociones?. ¿Nos hacen daño sus promociones, las notamos?. ¿Sus promociones las utilizada el detallista como reclamo del establecimiento?.
     ¿Es innovador?. ¿Tiene que escapar de unos productos que se le están quedando desfasados?. ¿Ha lanzado, o se prevé que va a lanzar, novedades?.
     ¿Está fuerte en distribución?. ¿Pero, en qué distribución?. ¿Problemas de categoría de canales?. ¿Debilidades regionales?. ¿Flojera estacional?.
     Para conocer el mercado nos vamos haciendo preguntas sobre cada uno de los adversarios que (con un criterio selectivo que en estos momentos es todavía amplio) creemos que merecen nuestro interés .
     Naturalmente, consideraremos también a las marcas blancas y a las marcas de distribución, y a los productos que utilizan canales atípicos.
     Y tampoco dejaremos de dirigir nuestra mirada inquisidora a nuestra propia marca.
     Estamos en el chart que se suele vivir de una manera más animada a lo largo del trabajo de preparación del Briefing.
     Es un chart que va y viene matizándose, corrigiéndose, concretándose.
     Es un chart que provoca un torrente de datos, opiniones, discusiones, hallazgos, ideas.
     Si el Briefing lo estamos preparando en equipo, y en el equipo no estuviera alguien que esté bien enterado de los correveidiles del entorno competitivo en el que se desenvuelve nuestra marca, a ese alguien lo encontraremos a faltar.
     Hay cosas, sensaciones, sentimientos más que datos, que no pueden surgir de una persona que no esté dentro del asunto.
     Y, con toda evidencia, hay cosas, sensaciones, sentimientos que sólo pueden surgir del asesor o de la agencia, sencillamente porque ellos no están metidos dentro del bosque, y perciben desde fuera el rumor de los vientos y la excitación de los pájaros.
     Ninguna de estas dos visiones, desde dentro y desde fuera de la empresa, se puede desaprovechar. Resultados, firmeza de resultados es la ambición que nos guía.
     En estos momentos estamos hurgando el el hervidero de los competidores con los que nos enfrentamos, y tratamos de desplegar los planos del terreno, la composición de fuerzas, y la vitalidad de cada adversario, y la utilización que hace de su marketing-mix.
     Los productos, los precios, la distribución.
     Y en el paso siguiente nos ocuparemos del valor de las marcas, de la comunicación y de otras cosas decisivas.
     Esto es muy serio.
     No somos coleccionistas de datos.
     No vamos en pos de redondear un informe, o de completar con pulcritud y eficiencia unos cuadros. No. No es esto. Es pasión, es impaciencia lo que nos impulsa.
     Queremos ganar.
     Sabemos que podemos ganar.
     Y si nos interesa ventilar nuestros trapitos y los de nuestros adversarios es porque sabemos que si conocemos la situación ganaremos.
     Sabemos que nuestra presa está ahí.
     "Sé que estás ahí".
     Rastreamos palmo a palmo. Esta cacería acabará con un plan estratégico de marketing de marca que nos permitirá lanzarnos como un depredador (¡que duro es decir las cosas por su nombre!) y llevarnos la captura.

"Conoce al enemigo,
conócete a tí mismo,
y tu victoria nunca estará en
peligro", afirma contundente Sun Tzu.

     "Conoce el territorio, conoce las condiciones, y tu victoria será entonces total".
     Actuaremos para ganar, pero nuestros actos se llevaran a cabo friamente, con el rigor del profesional. Actos que en el momento de planificarlos y realizarlos estarán sujetos a la disciplina y al orgullo de hacer las cosas bien. "Hay leyes que conocemos los que estamos dentro", dice otro estratega, Johan Cruyff, "si buscas marcar un gol, no marcarás; si juegas como debes, marcarás".
     Y resume en qué consiste la competición. Va ¿lo aplicamos a lo nuestro?. ¿Aceptamos la metáfora?:
     "Es el deporte más complicado: se hace con el pié, en un campo irregular y grande, y los once contrarios te quieren quitar el balón. Hay que usar el cerebro a una gran velocidad para poder calcular por dónde se mueven los contrarios..."
     Puntos fuertes, puntos débiles.
     Esto es lo que andamos ahora buscando.
     El sector en que operamos, ¿necesita a este competidor?. ¿Es un adversario prescindible?. ¿Resulta prometedor, es gris?. ¿Es sólido?.
     ¿Puede padecer desinversión?:
     ¿Apatía, desinterés, ánimo, ganas?. ¿Necesidad de agredir, puede hacerlo?:
     ¿Tiene dinero?. ¿Su marca es productora de efectivo?.
     Las preguntas se las hacemos a cada uno de los demás pero también a nosotros mismos. También tenemos que poner sobre la mesa estratégica nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles.
     Aquel adversario, ¿está satisfecho de su posición actual? ¿Es probable que inicie un cambio estratégico?. ¿Qué movimientos puede que haga?. ¿Qué fuerza y serenidad podemos esperar en esos movimientos?. ¿Qué puede ganar moviéndose?.
     ¿En qué es más vulnerable?.
     Estamos reflexionando sobre la capacidad ofensiva y defensiva de la competencia.
     La competencia no es un ente inconcreto y genérico, sino que tiene nombres y rostros particulares, únicos y diferentes. "La guerra es librada no con un oponente abstracto, sinó con uno real, que siempre debe ser tenido en cuenta", nos recuerda von Clausewitz. Es difícil la victoria si en un sector de productos atacamos indiscriminadamente al mismo tiempo al grande y al pequeño, al que va por calidad y al que va por precio, al moderno y al tradicional, a todos. Si ganáramos algo como resultado de la campaña, ¿cómo podríamos saber a quién se lo hemos ganado y por qué?. Y si perdiéramos, lo mismo.
     ¿Nos está analizando alguien?. Más que probable. ¿Qué ve en nosotros?.
     ¿Qué cosa nuestra la ven como una amenaza fuerte?. ¿Amenaza para quién?. ¿Amenaza a sus objetivos, a su posición, a su posicionamiento?. ¿A su rentabilidad, a su producto?.
     ¿Por dónde se nos podría atacar; quién, cuándo, por qué?.
     ¿Qué acción nuestra obligaría al otro a reaccionar, lo quiera o no?. Pero, ¿quién es ese otro?.
     "La mayoría tiene puntos sensibles" - diría Michel Porter - Puntos que, sin embargo, puede que convenga evitar porque nos colocaría enfrente de un enemigo enfurecido o desesperado. O puede que no.
     Pero, ¿puede reaccionar?. ¿Sabe reaccionar?. ¿Cabe esperar una reacción rápida y efectiva?. ¿Cuál?.
     Estamos volcados en la apasionada búsqueda de quién va a apagar el pato.

La tarta es una y no hay más,
y lo que come uno
deja de comerlo otro

     ¿Este otro está en la misma categoría de nuestro producto o es de otro sector que se disputa el mismo dinero: la clientela se compra un coche o se decide a comprar el piso; se merienda un yogur o se merienda un bollicao; se bebe una cerveza o se toma un refresco; va al cine o cena en un restaurante; salsichón en el bocata o atún en el bocata?. "Nuestros principales competidores son el té y el café, no Pepsi", comenta Louise Terry, de Coca Cola.
     ¿En qué segmentos de mercado del producto se halla tal o cual adversario más a sus anchas, más entusiasta , y en cuáles se encuentra más incómodo y menos preparado?: por costos, por precios, por afinidad con el segmento alto o bajo de consumidores, por tradición, por culturas, por otros motivos... y ¿en qué áreas?.
     Claro, nosotros buscaremos el ataque donde alguien tenga complicaciones para reaccionar; porque le resulte muy difícil o costoso en algún sentido.

Pegaremos en la ceja castigada.

    En cambio hay otros sectores en que hay marcas que "se deben". No pueden tolerar un ataque porque se deben por su historia, se deben por el valor estratégico que tiene su marca para favorecer la distribución de sus productos, o por sus clientes, o por cosas que debemos descubrir para evitar encontrarnos con una resistencia inesperada. La resistencia debida.
     Y, por otra parte, cuidado con atacar un producto totem.
     El totem es el producto estandarte que, por prestigio, o por negocio, una empresa tiene que defender como sea.
     Si un producto es totem, por algo será.
     El tótem está bien apalancado, tiene su clientela, es sólido y por lo tanto es difícil de derrumbar, y fácil e indispensable de proteger.
     Ir contra un tótem es una batalla sangrienta que si la emprendemos nos puede desgastar y quizás tengamos que abandonarla sin resultados que justifiquen el esfuerzo.
     Atacar al totem es muy difícil, y requiere don de la oportunidad, paciencia y unas tácticas muy sofisticadas y generalmente lentas.
     En otro orden de cosas, ni a nosotros nos puede convenir atacar a todos los adversarios a la vez, ni hay empresas competidoras que les pueda interesar defenderse simultaneamente de todos, o en todos sus productos.
     "El enemigo que trata de defenderse por todas partes, es débil en todas partes", observa Sun Tzu.
     Quizás descubramos que nos están haciendo el caldo gordo otras marcas atacando todas ellas a un mismo adversario común, de modo que lo único que tengamos que hacer es, simplemente, acudir.
     Todo tiene valor.
     No sabemos en qué consistirá la estrategia que va a nacer.
     Puede ser el resultado de analizar y encontrar los puntos fuertes y débiles al producto, al mercado, a las empresas competidoras..
     Por esto disparamos nuestras preguntas en todas estas áreas.
     Preguntas que no me atrevo a tratar de sistematizar y agotar, porque cada caso es diferente y la propia dinámica de la preparación del Briefing estratégico hace pasar por alto unos temas, hace surgir nuevos, y desarrollar en profundidad otros. No falla.
     Insistimos. ¿El área en que competimos, es un negocio básico o periférico para el adversario?. ¿Con sus ventas en crecimiento o estabilizadas?. ¿Con su capacidad industrial que está plenamente utilizada, ha crecido, puede crecer, sabe crecer?. ¿Ha invertido en la fábrica?.
     ¿Se le supone satisfecho con su posición actual?.¿Es probable que inicie un cambio estratégico?. Pero antes, ¿podríamos definir cuál es ahora su estrategia?. ¿Qué movimientos cabe esperar?. ¿Qué puede ganar moviéndose, o siguiendo como está?. ¿En qué es, o se hará, más vulnerable?. ¿Qué movimientos nuestros serán captados con indiferencia y cuáles con alarma?. ¿En qué casos se verá forzado a actuar?. ¿En cuáles no tiene capacidad de respuesta, y por qué?.
     Puede que empecemos a darnos cuenta de que algún enemigo tiene a mano su oportunidad. Contra nosotros o contra otros.
     Y puede que veamos que ya está aprovechando las facilidades de que disfruta.
     "No atacar al enemigo que avanza con los estandartes bien colocados ni aquel cuyas divisiones se alinean en un orden impresionante. Es lo que se llama tener a mano el factor oportunidad" (SunTzu). Es la oportunidad del otro, no la nuestra. Nuestro momento tenemos que empezar a pensarlo ahora, pero ahora no es nuestro momento.
     En cambio, a la hora de anotar fuerzas y debilidades, no nos dejaremos impresionar por los éxitos momentáneos que no signifiquen en realidad una fuerza del adversario.
     Analizaremos si su éxito fué accidental: una serie de circunstancias coincidentes, cosa que a menudo se produce y, por ejemplo, los paneles de distribución, u otras informaciones y estudios que poseemos, puede que nos ayuden a detectar; pero que no supone que la marca, el producto o la empresa competidores hayan conquistado una posición segura ni que vayan a saber conservarla.
     Dice Maquiavelo que "los estados que surgen de repente, como todas las demás cosas de la naturaleza que nacen y crecen con prontitud, no pueden tener las raíces y adherencias necesarias, de modo que el primer choque de la adversidad los arruina, si, como he dicho, los que tan de repente se han convertido en príncipes no son de un vigor bastante grande para estar dispuestos de inmediato a conservar lo que la fortuna ha puesto en sus manos".
     ¿Se apunta aquella empresa a las tendencias, a las dichosas tendencias, o al pasado?. ¿Prepara el futuro o espera a copiar; a nivel de producto y de todo el marketing-mix?.
     ¿Pertenece a una empresa matriz?. ¿Cómo verá la mariz nuestros movimientos, los tendrá en cuenta, aprobará sus planes para contrarrestarnos?. ¿Tiene que someterse a una estrategia general de la compañía matriz?. ¿Qué independencia tiene la dirección de marketing en relación a los planes internacionales, o generales, de la matriz?. ¿Trabaja con licencias de productos?.
     ¿Qué papel desempeña este producto, o esta marca o esta empresa en la estrategia de la matriz: diversificación, integración vertical, explotar las vías abiertas para la distribución, función financiera, etcétera?...
     "Sé que estás ahí".

(Chismorreos)
¿Sabías que Fulanito...

Pues sí: estamos chismorreando.
Sobre las personas, los directivos
de las empresas competidoras.
Y sobre las personificaciones,
los valores de las marcas
a las que nos enfrentamos.

    Son datos subjetivos, efectivamente. No estrictos, no cuantificados.
     Lo emocional, lo sensible, lo intuitivo, ya hemos visto que tiene una importancia decisiva:
     1º.- Decisiva a la hora de decidir las ventas (un producto, con cualidades ciertas, y superiores, ¡vencido por la fuerza inmaterial de otra marca!)
     2º.- Decisiva a la hora de confeccionar una estrategia (contra las evidencias y la perspectivas preestablecidas y sólidas que proporciona la información, ¡los horizontes ilimitados que nos ofrece su interpretación!).
     Lo que pretendemos en este chart es, evidentemente, descubrir sus puntos flacos y sus puntos fuertes, y éstos pueden estar escondidos tanto en lo racional como en lo emocional.
     Por esto está encabezado por un doble enunciado: una para las cosas racionales y otro para las cosas emocionales.
     La experiencia nos ha enseñado que la carne es débil y que la fuerza de lo racional, de los datos y de las cifras tienen un poder cautivador tal que si no nos obligamos a reflexionar sobre las cuestiones racionales y las emocionales separadamente, acaba por predominar lo racional.
     Y se nos podría escapar de nuestra atención, quién sabe, lo más importante.
     Nos hemos ocupado ya de descubrir preguntas, de inventarnoslas para poder evaluar las empresas: para esto nos basábamos sobre todo en la objetividad de los hechos y de los datos.
     Pero, ¿son empresas o son personas?.

¿Es a las empresas
o es a las personas
que tenemos que observar,
temer o aprovechar,
para elegir al perdedor
al que podemos ganar?

     "Rupert Murdoch es un hombre que planea con detalle todas sus operaciones", - escribieron Josep Baget y Mª Paz López -"Cuando acudió a la famosa entrevista con Berlusconi para negociar la compra de Fininvest, había estudiado un completo análisis psicológico del magnate italiano redactado por un grupo de especialistas a su servicio".
     Murdoch iba a encontrarse con Berlusconi un día para un negocio; nosotros vamos al encuentro de nuestro adversario cada día para el desarrollo continuado de todo nuestro negocio.
     Hay estudios que nos pueden señalar de manera asaz ventajosa el perfil profesional y el carácter personal de nuestros adversarios. Si estos son estudios que solemos pedir para conocer mejor a un candidato para un cargo en nuestra empresa, ¿cómo no vamos a servirnos de ellos para saber cómo es verdaderamente nuestro adversario?.
     In dossier que vamos confeccionando para cada uno de ellos.
     Astrología, y psicología, y grafología y morfopsicología, y detectives, recortes de entrevistas y de artículos, conferencias y coloquios, y hablar con personas que le han conocido o trabajado con él. Y no perder el tiempo para estudiarle en persona, a su lenguaje verbal y no verbal, cuando se tiene ocasión de tratarle aunque sea de una manera ocasional y breve. ¡La cantidad de cosas que se descubren!.
     Las agencias de publicidad, todos lo sabemos, son una especie de oficina de contratación, cuando no de consulta, porque los publicitarios conocemos y vemos trabajar en pocos años a un amplio abanico de los directivos de empresas anunciantes.
     Las personas de nuestro equipo de ventas, ¿no tienen un modo diferente de tratar a cada cliente cuando le visitan con el muestrario?: Estudian su manera de ser, analizan hasta sus ojos para llevarles a la decisión de hacer un pedido, un un sólo pedido. ¿Cómo no vamos a estar interesados en las personas que nos disputan todo un mercado?.
     "Es de la mayor importancia el informarse sobre el general enemigo", dice Sun Tzu. "Examinar a fondo sus aptitudes, para actuar según las circunstancias.
     "Si es un general susceptible de cambiar de opinión facilmente y le faltan planes, podéis abatirle y debilitarle.
     "Si duda entre avanzar y retirarse. Si permanece largo tiempo en el mismo punto, sin moverse, es negligente y no estará preparado; podéis ecercaros cautelosamente y pegar.
     "Si es estúpido y confiado podéis engañarle y atraerle hacia trampas".
     Puntos fuertes, puntos débiles.
     ¿En qué es mejor?.
     ¿En qué es peor?.
     ¿Es rápido en responder, el que toma las decisiones de nuestro competidor?.
     ¿Dispone de una estructura lenta en su empresa?. ¿Es tecnócrata, es cuadrado?.
     ¿Es creativo?.
     ¿Es audaz?.
     ¿Es imprudente?. ¿Cobarde, temeroso, dubitativo?.
     Y también, ¿cómo me ve a mi, directivo, el directivo de enfrente?.
     ¿Me apreciará, me sobreestimará, me subestimará?. ¿Tendrá respeto, envidia, celos, me ignora, no tiene en cuenta estas cosas?.
     ¿Es un trepa?. ¿En que fase está como trepa, todavía en ascenso o ya en declive?. ¿Es tozudo, inconstante. Tozudo pero ineficaz?. ¿Logra, reacciona?.
     ¿Es un advenedizo contratado por el Consejo de Administración?. Realmente, ¿quién toma las decisiones en mi competencia?.
     ¿Sueldos?. ¿Estabilidad en los puestos de trabajo?. ¿Hay rotación de directivos, y con qué criterio se produce?. ¿Es un techo, o es un lugar donde se puede progresar?.
     ¿Directivo hábil?. ¿Torpe?. ¿Inadecuado?.
     En cada caso que se observa, las preguntas se extienden o reducen porque cada caso es un mundo: asi que dejemos que éstas surjan a su manera, sin atarnos a formularios preestablecidos.

Y vamos a chismorrear sobre
otro tipo de personas:
las marcas.

     Sabemos que nuestra estrategia no puede edificarse sólo sobre las cualidades y características de los productos porque tenemos que convencer a consumidores. A seres humanos, no a oficinas de patentes.
     "La vulnerabilidad no se mide sólo por la fuerza material", comenta Samuel Griffith.
     En ocasiones la fuerza y la debilidad de las marcas las presentimos, pero ahora, esta vez sí, tenemos que llevarlas a una formulación más razonada.
     Tenemos que razonar una materia que es emocinal. Paradójico.
     En este ejercicio empezaremos a permitirnos el atrevimiento de diagnosticar.
     De la importancia del punto de la preparación del Briefing estratégico en que estamos nos habla Maquiavelo:
     "En el pricipio, la enfermedad es fácil de curar pero difícil de diagnosticar; pero si pasa el tiempo no habiendo diagnosticado ni curado, la enfermedad aparece como fácil de diagnosticar pero difícil de curar".
     Aquella marca, ¿Es notoria, tiene alto reconocimiento?. ¿Comparándola con otras, y con la nuestra?.
     ¿O es que resulta que tiene problemas de reconocimiento?. ¿O de idenficación, por el nombre, por el envase, por el diseño?. No nos hacemos idea de cuántas marcas arrastran problemas a causa de su dificultad de ser identificadas a la hora de la compra. Quizás una de esas marcas sea la nuestra, ¿lo es?
     Su imagen y sus argumentos desarrollados en buenas campañas de publicidad tropiezan, mira por dónde, ¡a causa de puros y simples problemas de identificación!.
     Resulta que su punto débil no es la recordación, sinó la identificación, el reconocimiento.
     ¿Cuál es el nivel de fidelidad de compra del que disfrutan?
     Reconocimiento, fidelidad, forman parte del valor de las marcas.
     ¿La fidelidad o la infidelidad son por causas emocionales?. ¿O de satisfacción/insatisfacción?. ¿O porque han segmentado equivocadamente y pretenden asentarse en un público que no es el que se corresponde con su personalidad o con sus valores de calidad percibida?.
     ¿Frustraciones en la compra?: ¿En la utilzación del producto?. ¿En la ilusión?. ¿Qué es lo que genera la calidad percibida?. ¿Cuáles son las señales de la calidad en la categoría de producto?. ¿Despierta la marca unas asociaciones mentales que se corresponden con esas señales de calidad?.
     ¿Qué imágenes mentales estimulan?.
     ¿Constituye un diferencial, un buen diferencial, su símbolo de marca, su nombre, slogan, colores, representaciones, estilo, lenguaje...?.
     "Los estímulos más fuertes para la acción pasan a través de las emociones", dice von Clausewitz. "La verdad sola no es más que un motivo muy débil para la acción".
     En la preparación del Briefing, surge la tentación de intentar esbozar un "mapa de posicionamiento".
     Apuntamos denominaciones posibles para las coordenadas del mapa. Se hace y se desahace. Se cambian. Se sitúan las marcas en los cuadrantes. Es un trabajo que sabemos que más adelante necesitaremos completar, y que será difícil y decisivo. Nos atrae este gráfico, este plano de la mente del consumidor en donde encontraremos a nuestra marca y las de los adversarios, incluídas las marcas blancas y de distribución, y posiblemente algún producto o marca de otro sector que está compitiendo en la decisión de comprar.
     Especulamos acerca de cuál posición es mejor y sobre futuras maniobras aconsejables para nosotros, o probables, peligrosas o difíciles de valorar, de la competencia.
     Y de entre las marcas van siendo descartadas algunas.
     No necesariamente porque sean poco importantes, sinó porque nos importan poco. No estamos tratando de establecer un ranking, que ya lo conocemos desde el principio, sinó de acotar los elementos entre los que se moverá nuestra estrategia. Así que puede que desaparezcan, por lo menos de nuestras preocupaciones o ambiciones más directas, marcas líderes. Quién sabe.
     De lo que se trata precisamente es de saberlo.
     Y puede que surja en el paisaje un monstruo peligroso o inatacable: la marca con carisma.

C*a*r*i*s*m*a:
la máxima fuerza
del valor de marca.

     Si a nivel racional veíamos que teníamos que ser muy respetuosos y prudentes a la hora de pensar en enfrentarnos con una marca tótem, a nivel emocional nuestros respetos van hacia la marca carismática.
     Del adversario que tiene un producto tótem, sabemos que va a luchar para mantenerlo a la fuerza.
    Del adversario que tiene una marca carismática, sabemos que posiblemente ésta le mantenga a él.
     Tal es la fuerza del carisma.
     El carisma es el máximo valor de marca. Me parece interesante detenernos a hablar de carisma porque no es otra cosa que hablar del valor de marca conociendo la meta ideal del mismo.
     Norman Smothers es el autor del trabajo más interesante sobre las marcas con carisma que he leído. Traigo aquí algunas de sus palabras:
     "Al igual que algunas personas, los productos y marcas pueden tener carisma.
     "El carisma es un esquema social asociado a un líder que genera situaciones extremas de lealtad y motivación entre sus seguidores. En los negocios, los seguidores son clientes.
     "Construir carisma y construir una marca, en cierta manera, son procesos paralelos y análogos. Los dos cambian el significado (del producto) y de este modo cambian el valor percibido".
     Smothers conecta con las definiciones de carisma que dan otros autores:
     De Weber: "es un atractivo ampliamente percibido que trasciende las concepcionas normales de la realidad".
     De Etzoni: "la habilidad de ejercer una influencia difundida e intensa más allá de las normas o las orientaciones ideológicas de otros".
     De Shils: "la cualidad que se imputa a personas, acciones, roles, instituciones, símbolos y objetos materiales a causa de su presunta conexión con poderes fundamenales, vitales o determinantes".
     Evidentemente, si descubrimos una marca carismática en nuestra competencia descubrimos su punto temiblemente fuerte.
     Utilizando el concepto de carisma como baremo podemos dar una calificación a la fuerza del valor de marca de cada adversario y del valor de la nuestra. En esta calificación encontraremos también suspensos y, por lo tanto, marcas de valor débil.
     Puesto que estamos montando una estrategia de marca, nos interesa saber cómo se puede tener carisma y, por lo tanto, qué lineas puedan ayudarnos para vestir el valor de nuestra marca. De nuevo nos basaremos en Smothers para hacer un resumen:
     1.- Las marcas y los productos de cualquier tipo, pueden tener carisma. La utilidad funcionl no es la fuerza motriz principal.
     2.- Las marcas con carisma no sólo se apropian de imponentes asociaciones emocionales sinó que todo el significado del producto se transforma.
     3.- Todas las marcas tienen asociadas en cierto grado sus imágenes, símbolos y prestigio. La diferencia es que, los productos con marca carismática, más que en utilidades objetivas se apoyan en estas asociaciones para generar extraordinarios niveles de compenetración y motivación por encima de cualquier espectativa razonable.
     4.- En todos los casos hay énfasis en afirmaciones metafóricas no verificables.
     Aunque los publicitarios sabemos que el listón más alto de nuestro trabajo consiste en crear carisma para la marca, sólo en contadas ocasiones es posible hacerlo porque esto requiere no sólo un acierto estratégico y creativo, sinó también un presupuesto de tiempo y un presupuesto económico razonables para cada caso. Pero sobre todo requiere una muy buena relación, compenetración y confianza entre la empresa y quienes la asesoran en las comunicaciones de marca; o sea, un respeto mútuo y continuado.
     Pues estas sutilezas forman parte del trabajo y de la necesidad de las agencias de publicidad.
     Porque estas sutilezas son lo que sirve para crear, proteger y hacer crecer el valor de las marcas.
     Y, por lo tanto, ¿cambia frecuentemente éste o aquel adversario de agencia de publicidad?.
     ¿Es constante en la personificación de marca y en los valores asociados a la misma, o zigzaguea?.
     ¿Es infiel a su agencia, es trivial, hace concursos de agencias?
         ¿Admira la publicidad de otras marcas, impone criterios, ideas, cambios, adiciones, mutilaciones, rectificaciones en sus propios anuncios?.
     ¿Sabe que la publicidad la hacen profesionales?.
         ¿Sabe trabajar en equipo, sabe escuchar a los profesionales, sabe los principios básicos de publicidad?.
     No insisto en cómo valorar las campañas concretas de cada adversario porque ya fué planteado este tema en el chart de las personificaciones.
     Estudios, trackings y el asesoramiento nos ayudaran a dar importancia o a relativizar el papel de la publicidad en cada caso.
     Llega oportunamente Julie Lannon con esta advertencia.
     "La gente es receptora activa de la comunicación. Hay que hacer énfasis en la percepción de la totalidad más que en la catalogación de los elementos individuales. La gente selecciona, distorsiona y crea mensajes de acuerdo con sus percepciones personales".
     Si ahora reapareció el tema de la publicidad es para que valoremos cómo puede estar ésta influyendo en crear un punto fuerte o un punto débil en las marcas.
     ¿Y si nos topáramos ahí mismo con esta oportunidad estratégica de la que nos habla Sun Tzu?:
     "Aprovechar los fallos del adversario, desplazándonos por caminos que no espera y atacando cuando no está en guardia"

Notas acerca del CHART nº 4

Los puntos fuertes y débiles de los productos, los mercados y las empresas de los adversarios: Tanto nuestra marca como las demás alternativas de compra que se disputan la decisión del consumidor, tienen sus puntos débiles y sus puntos fuertes. Conocerlos es fundamental para el estratega, ya que en el Marketing de Marcas la lucha no tiene lugar en un mercado uniformizado y abstracto, sinó que se lleva a cabo mediante acciones tácticas concretas contra objetivos concretos, ocupados por adversarios reales que nos interesa analizar, para que el esfuerzo de nuestros ataques se concentren en aquellos puntos donde podamos llevarnos la victoria de una manera planificada, con las máximas espectativas de seguridad. El capítulo "¡Adversarios!" constituye,en realidad por sí mismo, un extenso cuestionario para ayudar a rellenar el Chart nº 5. Pero es un cuestionario abierto, con decenas de sugerencias que no pretenden recorrer de manera sistemática y exhaustiva todas las posibilidades y necesidades que podemos tener para conocer a los adversarios, o para conocernos a nosotros mismos. Para conocer qué puntos fuertes y que debilidades tienen y tenemos: no está de más dedicar un tiempo a planificar un supuesto ataque contra nuestra marca para autoanalizar nuestras defensas y nuestros flancos poco protegidos, descubrir qué marcas pueden atacarnos e incluso, quizás, darnos cuenta de que ya han iniciado una maniobra de ataque contra nosotros que de otro modo hubiera permanecido oculta a nuestra observación por hallarse en una fase todavía inicial. Resulta imposible prever todas las cuestiones que cabe preguntarse para este Chart ya que cada circunstancia de cada marca pide averiguaciones específicas además de las genéricas: no es lo mismo trabajar en la marca de un producto que en la de un servicio; y según qué productos y qué servicios se desarrollan en entornos completamente distintos. No es lo mismo lo que debe preocupar e interesar para un producto de supermercado que para un producto inmobiliario o industrial; un servicio financiero o una compañía aérea; una empresa pequeña y local, o una gran multinacional. Este Chart a menudo suscita ideas que acabarán siendo el Eje Estratégico o la Acción Táctica que andamos buscando pero, por ahora, limitémonos a tomar nota de ellas sin darles, todavía, un valor definitivo. Estamos en una etapa de selección de datos y de análisis, no de conclusiones.

Los puntos fuertes y débiles de la gestión, del valor de marca y de las comunicaciones de marketing de los adversarios: El carácter de la información que reclama este Chart es de dos tipos diferentes :el que se refiere a aspectos racionales, cuantificables, y el que se interesa por aspectos básicamente emocionales, y a menudo incluso subjetivos. Al destacar estas dos áreas en la cabecera del Chart queremos hacer énfasis en la necesidad de prestar necesariamente atención tanto a lo uno como a lo otro. El Briefing estratégico no solo maneja las fuerzas procedentes del producto, el mercado, la distribución, los precios, sinó también aquellos aspectos que precisamente configuran la fuerza del valor de las marcas, y que generalmente se alimentan de lo inmaterial y psicologico. Del mismo modo que, como guerreros, nos importa conocer más allá de lo que son los datos topográficos del territorio a conquistar, o el número de las fuerzas con las que nos enfrentaremos, aquí prestaremos también atención atención no sólo a cómo son las empresas adversarias, su tamaño, su fuerza, sino también a cómo son los directivos de las mismas y en que circunstancias ejercen su mando . Este Chart seguramente no dejarán de ser objeto de comentarios y nuevos apuntes a lo largo de todo el proceso de elaboración del Briefinf estratégico, pero esto ya lo habremos previsto al mantenerlos permanentemente expuestos y la vista, junto con los otros Charts que vamos trabajando, . Los espacios para cada marca, A, B, C... naturalmente pueden ser menos y probablemente más; depende. También prevemos la posibilidad de otro apartado, "Otros", para los casos en que influyen otros contendientes tales como las marcas de distribución, el granel, o las marcas de otras categorías de producto que son una competencia real, o una amenaza, en el momento en que el consumidor decide el destino del dinero que iría a parar a la compra de un producto o servicio como el nuestro. En la mayor parte de Charts también encontramos un espacio para las Notas, de contenido indefinido pero necesario ya que la experiencia enseña que, en muchos casos, surge la necesidad de anotar ideas, observaciones, etc., que no queremos que se pierdan en el denso desarrollo del trabajo de creación de un Briefing estratégico, o una acción Táctica, de nuestra Marca.

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