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Cortesía de McGraw-Hill

6. Las Amenazas y el Azecho

     Estamos entrando en el trabajo estratégico propiamente dicho.
     Ya todo consiste en pensar.
     Tenemos que descubrir donde hay amenazas, y acechar en las brechas por donde penetrar el mercado o defender posiciones.
     Este es el tema del chart que tenemos ahora delante.
     Esta vez ya no aportamos información nueva sobre la mesa estratégica.
     Estamos en el punto en que reflexionamos sobre lo que ya sabemos y hemos analizado anteriormente.
     Hemos hablado del producto, de las marcas, del mercado, de los adversarios y de las tendencias generales. Ya es hora de que, al contemplar todos estos informes de todas estas numerosas batallas que se han expuesto ante nuestros ojos, tratemos de definir qué es lo que nos está amenazando, y por dónde podemos efectuar una maniobra con éxito.
     Ya volamos. Ya no podemos apoyarnos en cifras y hechos, sinó verlos desde arriba y percibir.
     Percibir, sentir, intuír, crear.
     Ya no tenemos más remedio que poner algo nuestro, completar, relacionar y empezar a imaginar lo que acabará siendo una decisión estratrégica. No es fácil.

"La dificultad de la lucha armada es
convertir los problemas en ventajas",
decía Sun Tzu

    Y sigue el estratega chino: "Actúa después de hacer una estimación".
     Convertir los problemas en oportunidades es el pan de cada día de la estrategia y, por lo tanto, la esencia del trabajo del publicitario.
     Stephen Covey predica que hay que ser proactivo: "Los proactivos no dicen que su conducta es consecuencia de las condiciones, el condicionamineto y las circunstancias.
     "Lo que nos daña mucho más que lo que nos sucede es nuestro permiso, nuestro consentimiento a lo que nos sucede".
     Y, citando a Eleanor Roosevelt, "nadie puede herirte sin tu consentimiento".
     Aunque cuidado, hay que contemplar los datos y los hechos sin creer necesariamente que son todo lo que sabemos, ni interperetar que son como parece que son. Napoleón lo dijo de una manera clara y contundente, como una orden: "En los negocios de la vida no es la fé lo que salva, sinó la desconfinaza".
     Coca-Cola, de nuevo, podría contarnos algo a propósito de las apariencias de la investigación:
     Resulta que antes de lanzar la New Coke su nuevo sabor derrotó al sabor de la fórmula clásica de la casa, y también al sabor de Pepsi, en un macrotest sobre 190.000 consumidores.
     Y luego, cuando llegó al mercado, la New Coke fracasó.
     ¿Se habían tomado en serio la campaña de Pepsi que mostraba las preferencias de la gente en un test ciego?.
     El valor de la marca, como vemos, es un arma afilada cuya ausencia haría imposibles estos trasiegos: En la realidad del mercado, el mismo sabor de producto, añadiéndole el "sabor de marca" de Coca-Cola, tenía un sabor distinto.
     Porque los hechos no bastan, los hechos pueden distorsionar, los hechos raras veces nos proporcionan toda la fuerza y toda la potencia que necesita hoy el hombre de marketing para pelear en el mercado. Por esto recurre a la profesionalidad de los expertos tanto para comunicar como para ocuparse del trazado y del fortalecimiento de su marca.
     La publicidad, como cualquier elemento de los que contribuyen a construir el valor de la marca, si está mal utilizada, desvinculada de la utilización hábil, como táctica al servicio de una estrategia, resulta fofa, insegura, derrochadora.
     Las preferencias de la gente generalmente no se logran modificando jarabes, sino forjando caracteres. Caracteres de las marcas.
     Este chart del que nos ocupamos ahora al pensar el Briefing estratégico, responde a un orden lógico de aparición en escena. Pero cuando realmente tiene que aparecer es cuando haga falta, cuando se empiece a sentir la necesidad de apuntar cosas en él.
     La verdad es que hay ocasiones en que las amenazas y las brechas que estemos notando en nuestro mercado puede haber sido el motivo mismo de que hayamos sentido la necesidad de ponernos a trabajar en el estudio de un nuevo Briefing estratégico.

Sentirse amenazado es
un buen comienzo para correr a
pensar en una estrategia

    Y el acechar una oportunidad, también.
     Pero en cualquier caso, aparezca el chart cuando aparezca, responde a esa actitud imprescindible para trabajar estratégicamente: se pueden tener unas ideas previas, preconcebidas (sería extraño y casi inimaginable no tenerlas) pero hay que tener, también, la antena puesta para replantearse lo que uno tiene ya pensado.
     El proceso estratégico puede que se siga para confirmar una idea, pero no se puede confirmar si no se contrasta con toda la información y con otras ideas.
     El tozudo, el inamovible, no hace falta que se reúna. Ni siquiera hace falta que piense sobre sus propios pensamientos, no sea que se enfade por pensar algo que no sea lo que ya había pensado.
     Sólo puede ser estratega quien sea capaz de substituir su supuesta infalibilidad por lo que se llama "sentido de lugar". Un don que el estratega militar Karl von Clausewitz nos lo define de esta manera:
     La dificultad de conocerlo todo "debe superarase con una clase especial de don mental llamada Sentido del Lugar. Consiste en la capacidad para formarse una representación de cualquier situación y, en consecuencia, encontrar, correcta y facilamente, una posición en ella.
     "Esto es, evidentemente, un acto de imaginación".
     Pero en este punto en que nos encontramos, lo que buscamos no es cómo atacar, ni dónde atacar, que ya habrá tiempo para ello, sino detectar qué movimientos de tropas y de armamentos hay en el mercado, que amenacen nuestras posiciones o dejen abiertas brechas que puedan constituír para nosotros una posibilidad de conquista.
     "La guerra no es la acción de una fuerza viva sobre una masa inerte, - prosigue Clausevitz - sinó que es siempre el choque entre sí de dos fuerzas vivas (...).
     "Yo no soy, pues, dueño de mi mismo sinó que mi adversario fuerza mi mano como yo fuerzo la suya".
     Es en el oponente donde descubriremos el punto que nos permita escapar de la amenaza o introducirnos por la brecha que acechamos.
     El consejo del maestro de estrategas es sorprendente, pero real, por irreal que parezcan las cosas a primera vista: "Siempre nos sentimos inclinados e inducidos a calcular que la fuerza de nuestro adversario es demasiado grande, más bien que demasiado pequeña".
     Y una vez elegido el adversario y colocado en el contexto, podremos apreciar mejor la importancia de las amenazas y de las brechas que se nos puedan aparecer.
     Anotaremos cuál es nuestra posición en estas circunstancias.
     Puede que estemos en una posición que requerirá una estrategia ofensiva o defensiva. Un hecho al que Ries y Trout dan, con razón, mucha importancia :
     "De ahí la importancia de preguntarse constantemente qué posición se tiene en el mercado, antes de aplicar cualquier estrategia.
     "Si vamos hacia la montaña, es guerra ofensiva.
     "Si se desciende para detener ataques enemigos, es defensiva".

Es decir,
actuaremos teniendo en cuenta
las energías que hay
en el campo de batalla

     Como consecuencias de todo lo que hemos podido saber de las mismas en los charts anteriores.
     "El experto en el uso de las armas, es él quien domina la energía", corrabora Sun Tzu. " Utiliza el orden para enfrentarse al desorden, utiliza la calma para enfrentarse a los que se agitan.
     "La prontitud es la esencia misma de la guerra. Sacad provecho de la falta de preparación del enemigo; tomad itinerarios imprevistos y pegad por donde no está preparado".
     Y, en cambio, "si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla".
     Amenazas y brechas.
     Indicadores de aspectos a tener en cuenta en la estrategia cuyo nacimiento hemos empezado ahora a tantear. Es excitante.
     "Las necesidades del combate conducen muy pronto a los hombres a invenciones especiales para volcar en su favor las ventajas existentes en él".
     Y sólo así se puede sobrevivir en un mundo en que, como dice Jaclyn Fierman:

"Las empresas están
en guerra por todas partes,
y la lucha es más asesina
que lo que se piensa".

     Bonita frase.
     Pero, ¿exagera?.
     Quizás ilustre sus palabras el testimonio de Craig Weatherup, director de Pepsi-Cola en Norteamérica:
     "No nos gusta Coca-Cola, y a Coca-Cola no le gustamos".
     Pero fué el Presidente de Coca-Cola, M. Douglas Ivester quién llenó de tensión la reunión con sus adversarios fabricantes de refrescos, en Atlanta, al decirles claramente:
     "Me gustaría ganar vuestra amistad, pero esto no es realmente prioritario para mí.
     "Y quiero ganar vuestro respeto, pero tampoco es prioritario.
     "Quiero vuestros clientes.
     "Quiero vuestros emplazamientos en los lineales.
     "Quiero vuestra participación en el estómago del consumidor.
     "Quiero cada fracción del potencial de crecimiento del mercado de refrescos".

Notas acerca del CHART nº 6

La valoración de la situación competitiva:
Amenazas y brechas.- La confección del Briefing estratégico, si es que la hacemos en equipo, está tomando un carácter más próximo a la tertulia: más distendida, más dialogante, más creativa, más sensible, dado que este Chart es en realidad un trabajo de reflexión y discusión sobre los Charts utilizados anteriormente, a los que ahora contemplamos con una visión de conjunto. En principio no manejamos datos nuevos y se consulta, y comenta, la documentación de que se dispone sobre la mesa . Volvemos a examinar las anotaciones sobre Tendencias, sobre los Estímulos y Barreras que concurren en el mercado de los productos de nuestra marca, comparamos la Personificación de nuestra marca y de las marcas competidoras, y el análisis de distintos aspectos de los Adversarios, para tratar de encontrar de entre este conjunto, y de la manera más concreta posible, la promesa de una o varias brechas que puedan abrirse como puertas para dejar paso al progreso de la marca; o adquirir conciencia de las amenazas que verdaderamente se pueden convertir, o son ya, un problema que hay que controlar. Se descubran o no se encuentren esas amenazas y esas brechas, el Chart es un elemento de referencia básico para elaborar la estrategia, y seguirá expuesto durante el resto de la tarea, para ser consultado o modificado. Dará de sí.

 

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