11. El Eje
Estratégico
El Eje Estratégico es el "¡atacaremos por
ahí!". Es la estrategia misma.
El por dónde vamos a avanzar para conquistar,
o para consolidar las posiciones de la marca.
Este es el momento de la concentración y la
emoción. Todos lo estábamos
esperando. Ha llegado el momento de tomar la
decisión más importante en la preparación de una estrategia de
marca: Decidir cuál va a ser el Eje
Estratégico. Un "eje" es la cosa considerada
como el centro de algo, y en torno a la cual gira todo lo demás. La idea
fundamental de un raciocinio es un eje. Es un
eje - y sigo aplicando la definición que da el diccionario - la idea
fundamental, el tema predominante. Es el designio final de una
conducta. A lo largo de la preparación del
Briefing, cada uno de los participantes ha pensado una o varias veces que
acababa de encontrar lo que iba a ser el Eje
Estratégico. Quizás fué al husmear las
tendencias del mercado cuando me dí cuenta de que teníamos ahí una
oportunidad de asegurar el porvenir de nuestra
marca. Quizás fué al escarbar en los porqués
de la compra, o al examinar las afinidades de los consumidores con las
motivaciones, los motivantes, los significados, las asociaciones o la
personalidad de nuestra marca y de las marcas competidoras, que pensé que
estaba ahí la oportunidad de potenciar nuestra fuerza de marca y hacerla
ganadora. Quizás tuve una visión de por dónde
atacar mientras fisgoneábamos en la competencia, o creí ver una brecha por
donde deslizarse con éxito cuando nos percatamos de la situación
competitiva. Puede que me pareciera evidente
dónde estaba el Eje Estratégico, al efectuar el recorrido por el proceso
de compra: actuaríamos en el nacimiento de la intención de compra, o
buscaríamos notoriedad en el conocimiento de la marca, o intervendríamos
para estar presentes en el momento en que el consumidor está haciendo la
preselección del producto o servicio, o nos aventajaríamos en la búsqueda
o presionaríamos en la selección misma de la marca en el momento de la
compra. O nos las apañaríamos para hallar oportunidades de fidelización de
los clientes. Quizás me dí cuenta del negocio
que podía brotar de la segmentación. O de la
utilización astuta de los medios. Algunas de
estas especulaciones empezaron a tomar cuerpo al posicionar la marca. Y
darle una imagen. Pero es realmente ahora
cuando se va a tomar la decisión. El General,
el directivo de la empresa, ha aguardado hasta ahora para decidir,
contrastando las ideas y la experiencia del equipo de personas que le han
acompañado durante la reunión. Se produce una
discusión muy medida, en la que unos y otros exponen y defienden sus
pareceres. Puntos de vista que quizás ya no
son los que sustentaban hace un rato.
Porque el pensar
modifica. Y el cambiar es inseparable del progresar.
Iniciativas que pueden cancelarse ante otras
nuevas propuestas, otras reflexiones, otras ideas inesperadas y
prometedoras que se escuchan en la reunión. Ya
hemos pasado de la etapa de diagnosticar a la de
prescribir. "El Punto Decisivo" - que nosotros
llamamos Eje Estratégico, pero que, con uno u otro nombre, está en todos
los tratados de estrategia - "es el más general de los principios de la
victoria", explica Karl von Clausewitz. "La
estrategia determina el punto donde habrá de emplearse la
fuerza. "Nuestro poder en el Punto Decisivo
depende de la fuerza absoluta de que disponemos y de la habilidad con la
que la empleemos. Es asunto de capital
importancia". Es decir que desde ahora,
planeemos lo que planeemos para cumplir la Meta de Marketing, va a hacerse
al servicio de ese Eje Estratégico que vamos a
determinar. ¡Por
ahí!. Sin dispersar
esfuerzos. Concentrándonos donde creemos que
tenemos mayores oportunidades. Este chart es
el chart de la estrategia. Las acciones
concretas que vendrán serán acciones "tácticas" que actuarán
sinérgicamente al servicio de ese Eje
Estratégico. A fin de no dispersar energías y
medios, cada acción táctica que ideemos para la marca habrá de ser
planificada a su vez con otro chart que asegurará su funcionalidad dentro
del Eje Estratégico. (Nos ocuparemos de un modelo de chart táctico en el
póximo capítulo). Y gracias a que con el Eje
Estratégico tenemos claro nuestro camino, en el futuro nos sorprenderá ver
como un contratiempo, o una amenaza, - que podrían habernos alarmado e
inducido a responder enérgicamente, o variar nuestros planes, - no es tan
relevante si en realidad no obstaculiza nuestro Eje Estratégico. De modo
que no resulte ser tan necesaria nuestra respuesta, o que debe plantearse
de manera distinta. Del mismo modo que un
logro que podríamos haber saludado como una importante victoria para
nuestra marca, puede que no tenga tanta trascendencia para el futuro
cuando comprobamos que ha tenido lugar al margen de nuestro Eje
Estratégico. No todo el mundo actúa
así. Afortunadamente para nosotros, es
probable que entre nuestros competidores haya empresas cuyos directivos se
dejan llevar por los acontecimientos, y unicamente tienen en cuenta los
hechos y las cifras : "El resultado es una epidemia de maniobras
superficiales de marketing" - dice Simon Williams - "que involuntariamente
minan el valor de la marca". Esto les convierte en una presa a tener en
cuenta. Entre otras cosas porque pertenecen a
la categoría de "muchos comandantes de marketing que redactan sus planes
de batalla como si el enemigo no fuera a responder", como observan Al Ries
y Jack Trout. "Quién pretenda llegar a un
sitio determinado - sentencia Séneca - emprenda un solo camino y déjese de
tantear muchos a un tiempo. Pues esto último no es caminar, sino andar
vagabundeando". Y en el mismo sentido se
expresa Stephen Covey: "El denominador del
éxito es empezar por lo primero; esta subordinación adquiere un propósito,
una misión, un claro sentido de dirección y valor
establecido. "¡Organizar y ejecutar según
prioridades!".
Pues
bien, el Eje Estratégico es la prioridad.
Es una decisión, con una gran carga de
responsabilidad para el negocio. Por esto,
todos podemos proponer, pero sólo el General puede
decidir. Ya no podemos nadar entre
alternativas. Las alternativas son planteadas
y analizadas aquí, hoy, en la reunión. Seguramente se anotarán y se
expondrán para ser discutidas. Pero solamente una quedará reflejada en el
chart. Posiblemente sepamos cuanto se sabe del
tema y sepamos, por lo tanto, lo mismo que sabe la
competencia. Si el ganar tuviera que depender
de unas reglas fijas y detalladas para cada situación concreta, no habría
guerra posible: cada cual actuaría metódicamente y sabría lo que puede
hacer él y lo que van a hacer los demás. No
tendría aliciente ser directivo de marketing, ni programador de medios, ni
investigador de mercados, ni planificador estratégico ni creativo
publicitario, ni consultor en marketig de
marcas Escribió Alfred Sloan que "nosotros no
podemos saber con certeza si nuestra política es realmente apropiada; si
los demás lo hubieran creído así, también la hubieran adoptado al mismo
tiempo". Y Maquiavelo da la razón a
Sloan: "Si hubiese esperado hasta tener firmes
sus determinaciones y todas las cosas ordenadas, como habría hecho
cualquier otro jefe, jamás habría triunfado".
Para Covey hay que contemplar desde una especial perspectiva todo lo que
sabemos: "Una visión gestáltica" - o visión 'holística' para otros
autores, - de modo que la relación de las distintas partes entre sí es una
parte en, y por, sí misma". Ohmae explica:
"Dentro del pensamiento estratégico lo primero que debe buscarse es el
claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una
coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible de nuestro
cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa
". Y esto, ¿por
qué?. Responde
Clausewitz: "Con la guerra los efectos rara
vez proceden de una sola causa, sinó de varias causas unidas. Es necesario
asignar su debido valor a cada una de las causas
concurrentes. "De este examen crítico
dependerá el aclarar la relación de las cosas, distinguiendo las que son
esenciales entre las innumerables relaciones recíprocas de los
acontecimientos". "La narración crítica no es
la narración simple de los hechos históricos, que solamente sitúa las
cosas una al lado de otra". La crítica, dice,
aplica tres actividades diferentes de la
inteligencia: "1.- El descubrimiento y
verificación histórica de hechos dudosos "2.-
La determinación del efecto partiendo de la causa. Esto es la
investigación con finalidad crítica "3.- El
juicio sobre los medios empleados, esto es crítica propiamente dicha, que
contiene elogios y reproches" Es decir, la
crítica llega hasta el punto de preguntarse por qué las cosas han llegado
a ser como son. ¿Por qué...?.
¿Por qué...?. Y
nos ofrece una perspectiva original y distinta para situarnos por delante
de los hechos a los que nos enfrentamos: "El examen crítico no es más que
la deliberación que hubiera precedido a la acción".
Y de ahí a hacer una nueva exprimida de lo
que conocemos: "Deben ser formuladas multitud
de suposiciones sobre cosas que no han sucedido realmente, pero que eran
probables, y en este sentido, no pueden dejar de ser
consideradas". Todos estos autores no se
limitan a "deducir", sacar consecuencias de los hechos, sino que están
interesados en "inducir", o sea en ascender lógicamente desde el
conocimiento al entendimiento de los hechos. Clave.
Entender el mercado. El por qué del mercado. Dirigir
en el mercado.
Estar por encima de él, y aceptar los problemas
como retos puestos ahí para que los ataquemos, no para que los
acatemos. Sun Tzu nos advierte sobre 5 rasgos
que entorpen en los generales su sentido del entender y del
dirigir: "1ª.- Si es temerario, puede ser
muerto. Un general estúpido y valeroso es una calamidad. Cuando la gente
habla de un general, se refieren siempre a la importancia de vu valor. El
valor no es más que una cualidad entre otras.
"2ª.- Si es cobarde, será capturado. El que por encima de todo mira de
andar sobre seguro, quedará paralizado por la irresolución.
"3ª.- Si es irritable, se le puede engañar.
Al hombre impulsivo se le puede enfurecer y llevar a la perdición. Lo que
es esencial en un general es la constancia.
"4ª.- Quien esta ávido de su reputación no presta atención a nada
más. "5.- Si tiene un alma compasiva, se le
puede atormentar". El Eje estratégico también
pasa por estos vericuetos. El proceso de
establecer un Eje Estratégico, es un pro-ce-so: Lo hemos estado
transitando y ahora nos lo recuerda Sun Tzu en sólo 5
palabras: "Los datos dan lugar a
las mediciones,
"éstas dan lugar a las valoraciones,
"las valoraciones a los cálculos,
"éstos a las comparaciones
"y las comparaciones dan lugar
a las victorias".
'Comparar' es la palabra que surge antes de la palabra 'victoria'.
No es
el tamaño de la compañías lo que ahí se compara. Ni las
participaciones de mercado. Sino que se comparan las relaciones de
fuerzas.
Recordemos que en marketing de marcas las
fuerzas que cuentan no son unicamente las que tienen que ver con el último
catálogo de gama de productos de cada cual, o con las coberturas de
distribución, sinó que hay otras fuerzas en un lugar especial donde se
libran las más decisivas batallas: la mente del
consumidor. Quizás estemos eligiendo un
adversario aparentemente pequeño pero fuerte a nivel de marca:
ese adversario puede crecer. Y cuidado en
cómo se ataca a ese otro adversario porque es posible que luche con más
fiereza por su pequeña parcela que lo que haría una compañía grande para
defender una parcela mayor pero relativamente menos importante y vital
para ella. "Creer que el enemigo débil no
puede dañarnos, es creer que una chispa no puede incendiar un bosque",
dice Saadi. 'Comparar' también para que no se
nos pase por alto la debilidad de un adversario grande pero confiado que
es negligente en el cultivo de su marca, busca beneficios inmediatos
recortando la inversión publicitaria y efectúa sólo acciones comerciales a
corto plazo: ¡está invitándonos a 'comparar' y a esperar el momento
oportuno para atacarle!. Como en un relato de
Maquiavelo: "No habiendo pensado nunca, en
tiempos de paz, que podrían cambiar las cosas (es defecto común de todos
los hombres el no preocuparse de la tempestad cuando hay bonanza), cuando
después vienen los tiempos adversos, pensaron en huír" - podríamos
nosotros pensar en improvisar promociones, ofertas de precio, regalos - "y
no en defenderse. Y solamente son buenas, ciertas y durables las defensas
que dependen de tí mismo y de tu valor". ¡El
valor de tu marca!. Es importante ser grande,
es importante tener dinero, infraestructura y dominio del mercado.
Pero si esto fuera lo único, la empresa
paqueña estaría de antemano condenada a desaparecer bajo el poder de la
grande. Y no.
Para esto está la estrategia. La estrategia
en estos casos permite ganar, y ganarle es una sorpresa para el
contrincante numericamente superior. Von
Clausewitz nos lo explica: "Poner en algún punto particular más fuerza que
la que el enemigo esperaba. Esa superioridad numérica relativa, que no es
lo mismo que la superioridad numérica en general, constituye el agente más
poderoso en el arte de la guerra" Por lo tanto
'comparar', en términos estratégicos, quiere decir sobre todo descubrir
cuando uno tiene la posibilidad de atacar o
defenderse. Entender la relación entre ataque
y defensa es lo que conduce a la victoria. El
agresor ha de sorprender: acechando para convertir en decisivo algún error
o descuido de su adversario. Y lanzándose entonces con valor:
"El valor" - define Clausewitz - "es el
sentimiento de superioridad que surge de la conciencia de pertenecer a la
parte atacante". Los publicitarios sabemos que
las empresas pequeñas, o con necesidad de ganar terreno, suelen ser más
valerosas y agresivas en la aprobación de las ideas de sus campañas que
aquellas que ya han alcanzado ciertos objetivos, y adoptan una actitud
menos beligerante, y más indulgente y conservadora; frágil y quebradiza.
¡Tierra de Promisión para los adversarios maliciosos que andan rastreando
rendijas en las que introducir cuñas!. "Ataca
inesperadamente" - corrabora Sun Tzu - "Aparece en lugares críticos, y
ataca donde y cuando menos se lo espera".
Concentrar nuestras fuerzas en un solo punto sensible de un adversario.
Esto es lo que nos está diciendo: "Cuando
estás concentrado, formando una sola fuerza, cuando el enemigo esté
ocupado en diez asuntos, estás atacando en una concentración de uno contra
diez. Pero si puedes atacar a una sola de sus fuerzas, con muchas fuerzas
tuyas, diezmarás el poder de tu adversario.
"Deseo, observando, conocer la situación interior del
enemigo. "Cuando anda confiado y sin plan, el
enemigo no tiene rigor y se puede atacar su fuerza enemiga diez veces
mayor". (Cuando la empresa adversaria ha
reducido sus inversiones en la marca, o se nota que no posee una buena
estrategia, etcétera ). (Cuando el adversario
titubea, o parece estar esperando algo, quizás el lanzamiento de un nuevo
modelo del producto, o vive confiado, o sigue su plan sin protegerse...
). "Cuando las fuerzas del enemigo no están
dispuestas, sus jefes no están de acuerdo, no están a punto sus planes, no
ha cursado todavía las órdenes; desea avanzar pero no lo hace, entonces se
le puede atacar aunque sea dos veces mayor en numero. En 100 batallas no
hay que temer ningún desastre. "Aquel cuyo
avance es irresistible se lanza sobre los puntos débiles del
enemigo. "Para estar seguro de ganar aquello
que atacáis, atacar un punto que el enemigo no
protege". Pero no siempre nos va a convenir, o
nos va a ser posible, estructurar nuestro Eje Estratégico desde una
posición de ataque. También podemos ganar fuerza y futuro para nuesta
marca partiendo de una posición defensiva.
"¿Cuál es el concepto de defensa?" - se pregunta von Clausewitz - "Detener
el golpe. "¿Cuál es entonces su signo
característico?: La espera del golpe. "Podemos
luchar atacando en una campaña defensiva. En la guerra, la forma defensiva
no es un escudo, sinó un escudo que va acompañado de golpes asestados
habilmente. "La superioridad de la defensa es
muy grande, mucho más de lo que podría parecer a primera
vista. "La intención negativa, o sea la
concentración de todos los medios en la resistencia pura, permite una
superioridad en el combate, y si esto es suficiente para equilibrar
cualquier preponderancia que pueda tener el enemigo, entonces la duración
del combate será suficiente para hacer, de forma gradual, que la pérdida
de fuerzas experimentada por el enemigo llegue a un punto en que el
objetivo político no sea ya un equivalente adecuado, y en este punto
tendrá por ende que abandonar la lucha". Estoy
copiando larga y textualmente estos párrafos de los maestros de la
estrategia porque son esenciales. Parece hasta
enigmático lo que acabamos de leer, y de hecho lo es hasta que no lo
aplicas deliberadamente. Y funciona muy bien.
Sencillamente, hay que partir de la reflexión constante acerca de si te
corresponde estar defendiendo o estar atacando, y diseñar el Eje
Estrategico en torno a ello. "Cuando los
adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos sino que estableces
un cambio estratégico para confundirles y llenarlos de incertidumbre",
dice Sun Tzu. En realidad no se trata de un cambio estratégico sinó de un
cambio de táctica dentro de una estrategia
preconcebida. Vendría a ser lo que Jesús
Gasanz, de Audi, llama "cambiar el paso", y que tan buenos resultados le
dió. Esto le permitía abrir brechas,
desarrollar acciones tácticas rápidas, breves operaciones de hostigamiento
en territorios no defendidos por las otras marcas, y convertirse en un
blanco móvil que reaparecía en otro punto antes de que los adversarios
tuvieran tiempo de reaccionar. Y todo dentro de una estrategia de marca
única y definida. Dando así cumplimiento al precepto de Sun
Tzu: "Los que llegan primero al campo de
batalla en espera del adversario están en posición descansada; los que
llegan últimos al campo de batalla y entablan la lucha quedan agotados.
"En consecuencia los buenos guerreros hacen
que los demás vengan a ellos y de ningún modo se dejan atrer fuera de su
campo" Y en consecuencia, pues, Audi pasó de
ser tercera marca a ser la primera en coches de lujo en España, en menos
de dos años y vendiendo más que las dos supermarcas Mercedes Benz y BMW,
juntas.
* * *
El General lee en el chart el Eje Estratégico
que ha aprobado como consecuencia de un largo recorrido para construir una
estrategia de marca. Tendrá que luchar por
llevarlo a cabo. Quizás no sea bien comprendido. Lo que va a hacer no es
lo que siempre sa ha hecho.
El mercado no perdona a quienes no se atreven a convertir sus
deseos en voluntad.
Y esto generalmente exige un gran salto. "Un
saltito es mucho más fácil" - decía Clausewitz que conocía bien las
zozobras del estratega - "pero nadie que quiera cruzar un ancho río
cruzaría la mitad primero".
Notas acerca del CHART nº 11
Eje estratégico: Hemos llegado al Chart-patrón de toda la estrategia de marketing
de la marca. Es el principal resultado de la preparación del Briefing.
Su enunciado ha de ser muy simple. No se trata de dar instrucciones
detalladas de acciones concretas, sinó de establecer la directiva que
inspirará a todos los movimientos tácticos que se realicen en el futuro.
Generalmente el Eje Estratégico, la estrategia de la marca, estára concebido
para una vigencia a largo plazo si bien, claro está, las circunstancias
que hayan dado lugar a establecerlo pueden darle una caducidad más breve.
También un cambio del entorno, siempre imprevisible y turbulento, puede
obligar a reelaborar una nueva estrategia. El Eje estrategico es una
instrucción de carácter general, inspirada en el análisis hecho en los
charts anteriores: de entre todo, destaca aquello que es más vital,
más importante, la brecha o la oportunidad que hemos descubierto en
el mercado, en nuestra competencia, en el modo en que se realiza la
compra, en las posibilidades y restricciones que presenta la distribución,
en la flaqueza de una empresa competidora, en la trascendencia del posicionamiento
elegido, en las fuerzas y debiliaddes de la imagen de otras marcas...
Por encima de los datos, por encima de los análisis, el eje estratégico
es un arte, una intuición y una fé. Será una idea que seguramente nos
parecerá muy sencilla una vez la veamos aquí escrita, escueta, pero
que tiene en realidad una intención muy elaborada y consciente: por
ésto suele ser interesante anotar la pequeña reflexión o explicación
a la que invita el apartado "Por qué". |