11. El Eje Estratégico

     El Eje Estratégico es el "¡atacaremos por ahí!".
     Es la estrategia misma.
     El por dónde vamos a avanzar para conquistar, o para consolidar las posiciones de la marca.
     Este es el momento de la concentración y la emoción.
     Todos lo estábamos esperando.
     Ha llegado el momento de tomar la decisión más importante en la preparación de una estrategia de marca:
     Decidir cuál va a ser el Eje Estratégico.
     Un "eje" es la cosa considerada como el centro de algo, y en torno a la cual gira todo lo demás. La idea fundamental de un raciocinio es un eje.
     Es un eje - y sigo aplicando la definición que da el diccionario - la idea fundamental, el tema predominante. Es el designio final de una conducta.
     A lo largo de la preparación del Briefing, cada uno de los participantes ha pensado una o varias veces que acababa de encontrar lo que iba a ser el Eje Estratégico.
     Quizás fué al husmear las tendencias del mercado cuando me dí cuenta de que teníamos ahí una oportunidad de asegurar el porvenir de nuestra marca.
     Quizás fué al escarbar en los porqués de la compra, o al examinar las afinidades de los consumidores con las motivaciones, los motivantes, los significados, las asociaciones o la personalidad de nuestra marca y de las marcas competidoras, que pensé que estaba ahí la oportunidad de potenciar nuestra fuerza de marca y hacerla ganadora.
     Quizás tuve una visión de por dónde atacar mientras fisgoneábamos en la competencia, o creí ver una brecha por donde deslizarse con éxito cuando nos percatamos de la situación competitiva.
     Puede que me pareciera evidente dónde estaba el Eje Estratégico, al efectuar el recorrido por el proceso de compra: actuaríamos en el nacimiento de la intención de compra, o buscaríamos notoriedad en el conocimiento de la marca, o intervendríamos para estar presentes en el momento en que el consumidor está haciendo la preselección del producto o servicio, o nos aventajaríamos en la búsqueda o presionaríamos en la selección misma de la marca en el momento de la compra. O nos las apañaríamos para hallar oportunidades de fidelización de los clientes.
     Quizás me dí cuenta del negocio que podía brotar de la segmentación.
     O de la utilización astuta de los medios.
     Algunas de estas especulaciones empezaron a tomar cuerpo al posicionar la marca. Y darle una imagen.
     Pero es realmente ahora cuando se va a tomar la decisión.
     El General, el directivo de la empresa, ha aguardado hasta ahora para decidir, contrastando las ideas y la experiencia del equipo de personas que le han acompañado durante la reunión.
     Se produce una discusión muy medida, en la que unos y otros exponen y defienden sus pareceres.
     Puntos de vista que quizás ya no son los que sustentaban hace un rato.

Porque el pensar modifica.
Y el cambiar
es inseparable del progresar.

    Iniciativas que pueden cancelarse ante otras nuevas propuestas, otras reflexiones, otras ideas inesperadas y prometedoras que se escuchan en la reunión.
     Ya hemos pasado de la etapa de diagnosticar a la de prescribir.
     "El Punto Decisivo" - que nosotros llamamos Eje Estratégico, pero que, con uno u otro nombre, está en todos los tratados de estrategia - "es el más general de los principios de la victoria", explica Karl von Clausewitz.
     "La estrategia determina el punto donde habrá de emplearse la fuerza.
     "Nuestro poder en el Punto Decisivo depende de la fuerza absoluta de que disponemos y de la habilidad con la que la empleemos. Es asunto de capital importancia".
     Es decir que desde ahora, planeemos lo que planeemos para cumplir la Meta de Marketing, va a hacerse al servicio de ese Eje Estratégico que vamos a determinar.
     ¡Por ahí!.
     Sin dispersar esfuerzos.
     Concentrándonos donde creemos que tenemos mayores oportunidades.
     Este chart es el chart de la estrategia.
     Las acciones concretas que vendrán serán acciones "tácticas" que actuarán sinérgicamente al servicio de ese Eje Estratégico.
     A fin de no dispersar energías y medios, cada acción táctica que ideemos para la marca habrá de ser planificada a su vez con otro chart que asegurará su funcionalidad dentro del Eje Estratégico. (Nos ocuparemos de un modelo de chart táctico en el póximo capítulo).
     Y gracias a que con el Eje Estratégico tenemos claro nuestro camino, en el futuro nos sorprenderá ver como un contratiempo, o una amenaza, - que podrían habernos alarmado e inducido a responder enérgicamente, o variar nuestros planes, - no es tan relevante si en realidad no obstaculiza nuestro Eje Estratégico. De modo que no resulte ser tan necesaria nuestra respuesta, o que debe plantearse de manera distinta.
     Del mismo modo que un logro que podríamos haber saludado como una importante victoria para nuestra marca, puede que no tenga tanta trascendencia para el futuro cuando comprobamos que ha tenido lugar al margen de nuestro Eje Estratégico.
     No todo el mundo actúa así.
     Afortunadamente para nosotros, es probable que entre nuestros competidores haya empresas cuyos directivos se dejan llevar por los acontecimientos, y unicamente tienen en cuenta los hechos y las cifras : "El resultado es una epidemia de maniobras superficiales de marketing" - dice Simon Williams - "que involuntariamente minan el valor de la marca". Esto les convierte en una presa a tener en cuenta.
     Entre otras cosas porque pertenecen a la categoría de "muchos comandantes de marketing que redactan sus planes de batalla como si el enemigo no fuera a responder", como observan Al Ries y Jack Trout.
     "Quién pretenda llegar a un sitio determinado - sentencia Séneca - emprenda un solo camino y déjese de tantear muchos a un tiempo. Pues esto último no es caminar, sino andar vagabundeando".
     Y en el mismo sentido se expresa Stephen Covey:
     "El denominador del éxito es empezar por lo primero; esta subordinación adquiere un propósito, una misión, un claro sentido de dirección y valor establecido.
     "¡Organizar y ejecutar según prioridades!".

Pues bien, el Eje Estratégico es
la prioridad.

    Es una decisión, con una gran carga de responsabilidad para el negocio.
     Por esto, todos podemos proponer, pero sólo el General puede decidir.
     Ya no podemos nadar entre alternativas.
     Las alternativas son planteadas y analizadas aquí, hoy, en la reunión. Seguramente se anotarán y se expondrán para ser discutidas. Pero solamente una quedará reflejada en el chart.
     Posiblemente sepamos cuanto se sabe del tema y sepamos, por lo tanto, lo mismo que sabe la competencia.
     Si el ganar tuviera que depender de unas reglas fijas y detalladas para cada situación concreta, no habría guerra posible: cada cual actuaría metódicamente y sabría lo que puede hacer él y lo que van a hacer los demás.
     No tendría aliciente ser directivo de marketing, ni programador de medios, ni investigador de mercados, ni planificador estratégico ni creativo publicitario, ni consultor en marketig de marcas
     Escribió Alfred Sloan que "nosotros no podemos saber con certeza si nuestra política es realmente apropiada; si los demás lo hubieran creído así, también la hubieran adoptado al mismo tiempo".
     Y Maquiavelo da la razón a Sloan:
     "Si hubiese esperado hasta tener firmes sus determinaciones y todas las cosas ordenadas, como habría hecho cualquier otro jefe, jamás habría triunfado".
     Para Covey hay que contemplar desde una especial perspectiva todo lo que sabemos: "Una visión gestáltica" - o visión 'holística' para otros autores, - de modo que la relación de las distintas partes entre sí es una parte en, y por, sí misma".
     Ohmae explica: "Dentro del pensamiento estratégico lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa ".
     Y esto, ¿por qué?.
     Responde Clausewitz:
     "Con la guerra los efectos rara vez proceden de una sola causa, sinó de varias causas unidas. Es necesario asignar su debido valor a cada una de las causas concurrentes.
     "De este examen crítico dependerá el aclarar la relación de las cosas, distinguiendo las que son esenciales entre las innumerables relaciones recíprocas de los acontecimientos".
     "La narración crítica no es la narración simple de los hechos históricos, que solamente sitúa las cosas una al lado de otra".
     La crítica, dice, aplica tres actividades diferentes de la inteligencia:
     "1.- El descubrimiento y verificación histórica de hechos dudosos
     "2.- La determinación del efecto partiendo de la causa. Esto es la investigación con finalidad crítica
     "3.- El juicio sobre los medios empleados, esto es crítica propiamente dicha, que contiene elogios y reproches"
     Es decir, la crítica llega hasta el punto de preguntarse por qué las cosas han llegado a ser como son.
     ¿Por qué...?.
     ¿Por qué...?.
     Y nos ofrece una perspectiva original y distinta para situarnos por delante de los hechos a los que nos enfrentamos: "El examen crítico no es más que la deliberación que hubiera precedido a la acción".
     Y de ahí a hacer una nueva exprimida de lo que conocemos:
     "Deben ser formuladas multitud de suposiciones sobre cosas que no han sucedido realmente, pero que eran probables, y en este sentido, no pueden dejar de ser consideradas".
     Todos estos autores no se limitan a "deducir", sacar consecuencias de los hechos, sino que están interesados en "inducir", o sea en ascender lógicamente desde el conocimiento al entendimiento de los hechos. Clave.

Entender el mercado.
El por qué del mercado.
Dirigir en el mercado.

    Estar por encima de él, y aceptar los problemas como retos puestos ahí para que los ataquemos, no para que los acatemos.
     Sun Tzu nos advierte sobre 5 rasgos que entorpen en los generales su sentido del entender y del dirigir:
     "1ª.- Si es temerario, puede ser muerto. Un general estúpido y valeroso es una calamidad. Cuando la gente habla de un general, se refieren siempre a la importancia de vu valor. El valor no es más que una cualidad entre otras.
     "2ª.- Si es cobarde, será capturado. El que por encima de todo mira de andar sobre seguro, quedará paralizado por la irresolución.
     "3ª.- Si es irritable, se le puede engañar. Al hombre impulsivo se le puede enfurecer y llevar a la perdición. Lo que es esencial en un general es la constancia.
     "4ª.- Quien esta ávido de su reputación no presta atención a nada más.
     "5.- Si tiene un alma compasiva, se le puede atormentar".
     El Eje estratégico también pasa por estos vericuetos.
     El proceso de establecer un Eje Estratégico, es un pro-ce-so: Lo hemos estado transitando y ahora nos lo recuerda Sun Tzu en sólo 5 palabras:
     "Los datos dan lugar a las
     mediciones,
     "éstas dan lugar a las
     valoraciones,
     "las valoraciones a los cálculos,
     "éstos a las comparaciones
     "y las comparaciones dan lugar
     a las victorias".
     'Comparar' es la palabra que surge antes de la palabra 'victoria'.

No es el tamaño de la compañías
lo que ahí se compara.
Ni las participaciones de mercado.
Sino que se comparan
las relaciones de fuerzas.

    Recordemos que en marketing de marcas las fuerzas que cuentan no son unicamente las que tienen que ver con el último catálogo de gama de productos de cada cual, o con las coberturas de distribución, sinó que hay otras fuerzas en un lugar especial donde se libran las más decisivas batallas: la mente del consumidor.
     Quizás estemos eligiendo un adversario aparentemente pequeño pero fuerte a nivel de marca:
     ese adversario puede crecer. Y cuidado en cómo se ataca a ese otro adversario porque es posible que luche con más fiereza por su pequeña parcela que lo que haría una compañía grande para defender una parcela mayor pero relativamente menos importante y vital para ella.
     "Creer que el enemigo débil no puede dañarnos, es creer que una chispa no puede incendiar un bosque", dice Saadi.
     'Comparar' también para que no se nos pase por alto la debilidad de un adversario grande pero confiado que es negligente en el cultivo de su marca, busca beneficios inmediatos recortando la inversión publicitaria y efectúa sólo acciones comerciales a corto plazo: ¡está invitándonos a 'comparar' y a esperar el momento oportuno para atacarle!. Como en un relato de Maquiavelo:
     "No habiendo pensado nunca, en tiempos de paz, que podrían cambiar las cosas (es defecto común de todos los hombres el no preocuparse de la tempestad cuando hay bonanza), cuando después vienen los tiempos adversos, pensaron en huír" - podríamos nosotros pensar en improvisar promociones, ofertas de precio, regalos - "y no en defenderse. Y solamente son buenas, ciertas y durables las defensas que dependen de tí mismo y de tu valor".
     ¡El valor de tu marca!.
     Es importante ser grande, es importante tener dinero, infraestructura y dominio del mercado.
     Pero si esto fuera lo único, la empresa paqueña estaría de antemano condenada a desaparecer bajo el poder de la grande.
     Y no.
     Para esto está la estrategia.
     La estrategia en estos casos permite ganar, y ganarle es una sorpresa para el contrincante numericamente superior.
     Von Clausewitz nos lo explica: "Poner en algún punto particular más fuerza que la que el enemigo esperaba. Esa superioridad numérica relativa, que no es lo mismo que la superioridad numérica en general, constituye el agente más poderoso en el arte de la guerra"
     Por lo tanto 'comparar', en términos estratégicos, quiere decir sobre todo descubrir cuando uno tiene la posibilidad de atacar o defenderse.
     Entender la relación entre ataque y defensa es lo que conduce a la victoria.
     El agresor ha de sorprender: acechando para convertir en decisivo algún error o descuido de su adversario. Y lanzándose entonces con valor:
     "El valor" - define Clausewitz - "es el sentimiento de superioridad que surge de la conciencia de pertenecer a la parte atacante".
     Los publicitarios sabemos que las empresas pequeñas, o con necesidad de ganar terreno, suelen ser más valerosas y agresivas en la aprobación de las ideas de sus campañas que aquellas que ya han alcanzado ciertos objetivos, y adoptan una actitud menos beligerante, y más indulgente y conservadora; frágil y quebradiza. ¡Tierra de Promisión para los adversarios maliciosos que andan rastreando rendijas en las que introducir cuñas!.
     "Ataca inesperadamente" - corrabora Sun Tzu - "Aparece en lugares críticos, y ataca donde y cuando menos se lo espera".
     Concentrar nuestras fuerzas en un solo punto sensible de un adversario. Esto es lo que nos está diciendo:
     "Cuando estás concentrado, formando una sola fuerza, cuando el enemigo esté ocupado en diez asuntos, estás atacando en una concentración de uno contra diez. Pero si puedes atacar a una sola de sus fuerzas, con muchas fuerzas tuyas, diezmarás el poder de tu adversario.
     "Deseo, observando, conocer la situación interior del enemigo.
     "Cuando anda confiado y sin plan, el enemigo no tiene rigor y se puede atacar su fuerza enemiga diez veces mayor".
     (Cuando la empresa adversaria ha reducido sus inversiones en la marca, o se nota que no posee una buena estrategia, etcétera ).
     (Cuando el adversario titubea, o parece estar esperando algo, quizás el lanzamiento de un nuevo modelo del producto, o vive confiado, o sigue su plan sin protegerse... ).
     "Cuando las fuerzas del enemigo no están dispuestas, sus jefes no están de acuerdo, no están a punto sus planes, no ha cursado todavía las órdenes; desea avanzar pero no lo hace, entonces se le puede atacar aunque sea dos veces mayor en numero. En 100 batallas no hay que temer ningún desastre.
     "Aquel cuyo avance es irresistible se lanza sobre los puntos débiles del enemigo.
     "Para estar seguro de ganar aquello que atacáis, atacar un punto que el enemigo no protege".
     Pero no siempre nos va a convenir, o nos va a ser posible, estructurar nuestro Eje Estratégico desde una posición de ataque. También podemos ganar fuerza y futuro para nuesta marca partiendo de una posición defensiva.
     "¿Cuál es el concepto de defensa?" - se pregunta von Clausewitz - "Detener el golpe.
     "¿Cuál es entonces su signo característico?: La espera del golpe.
     "Podemos luchar atacando en una campaña defensiva. En la guerra, la forma defensiva no es un escudo, sinó un escudo que va acompañado de golpes asestados habilmente.
     "La superioridad de la defensa es muy grande, mucho más de lo que podría parecer a primera vista.
     "La intención negativa, o sea la concentración de todos los medios en la resistencia pura, permite una superioridad en el combate, y si esto es suficiente para equilibrar cualquier preponderancia que pueda tener el enemigo, entonces la duración del combate será suficiente para hacer, de forma gradual, que la pérdida de fuerzas experimentada por el enemigo llegue a un punto en que el objetivo político no sea ya un equivalente adecuado, y en este punto tendrá por ende que abandonar la lucha".
     Estoy copiando larga y textualmente estos párrafos de los maestros de la estrategia porque son esenciales.
     Parece hasta enigmático lo que acabamos de leer, y de hecho lo es hasta que no lo aplicas deliberadamente. Y funciona muy bien.
     Sencillamente, hay que partir de la reflexión constante acerca de si te corresponde estar defendiendo o estar atacando, y diseñar el Eje Estrategico en torno a ello.
     "Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos sino que estableces un cambio estratégico para confundirles y llenarlos de incertidumbre", dice Sun Tzu. En realidad no se trata de un cambio estratégico sinó de un cambio de táctica dentro de una estrategia preconcebida.
     Vendría a ser lo que Jesús Gasanz, de Audi, llama "cambiar el paso", y que tan buenos resultados le dió.
     Esto le permitía abrir brechas, desarrollar acciones tácticas rápidas, breves operaciones de hostigamiento en territorios no defendidos por las otras marcas, y convertirse en un blanco móvil que reaparecía en otro punto antes de que los adversarios tuvieran tiempo de reaccionar. Y todo dentro de una estrategia de marca única y definida. Dando así cumplimiento al precepto de Sun Tzu:
     "Los que llegan primero al campo de batalla en espera del adversario están en posición descansada; los que llegan últimos al campo de batalla y entablan la lucha quedan agotados.
     "En consecuencia los buenos guerreros hacen que los demás vengan a ellos y de ningún modo se dejan atrer fuera de su campo"
     Y en consecuencia, pues, Audi pasó de ser tercera marca a ser la primera en coches de lujo en España, en menos de dos años y vendiendo más que las dos supermarcas Mercedes Benz y BMW, juntas.

* * *

    El General lee en el chart el Eje Estratégico que ha aprobado como consecuencia de un largo recorrido para construir una estrategia de marca.
     Tendrá que luchar por llevarlo a cabo. Quizás no sea bien comprendido. Lo que va a hacer no es lo que siempre sa ha hecho.

El mercado no perdona
a quienes no se atreven a convertir sus deseos en voluntad.

    Y esto generalmente exige un gran salto. "Un saltito es mucho más fácil" - decía Clausewitz que conocía bien las zozobras del estratega - "pero nadie que quiera cruzar un ancho río cruzaría la mitad primero".

Notas acerca del CHART nº 11

Eje estratégico: Hemos llegado al Chart-patrón de toda la estrategia de marketing de la marca. Es el principal resultado de la preparación del Briefing. Su enunciado ha de ser muy simple. No se trata de dar instrucciones detalladas de acciones concretas, sinó de establecer la directiva que inspirará a todos los movimientos tácticos que se realicen en el futuro. Generalmente el Eje Estratégico, la estrategia de la marca, estára concebido para una vigencia a largo plazo si bien, claro está, las circunstancias que hayan dado lugar a establecerlo pueden darle una caducidad más breve. También un cambio del entorno, siempre imprevisible y turbulento, puede obligar a reelaborar una nueva estrategia. El Eje estrategico es una instrucción de carácter general, inspirada en el análisis hecho en los charts anteriores: de entre todo, destaca aquello que es más vital, más importante, la brecha o la oportunidad que hemos descubierto en el mercado, en nuestra competencia, en el modo en que se realiza la compra, en las posibilidades y restricciones que presenta la distribución, en la flaqueza de una empresa competidora, en la trascendencia del posicionamiento elegido, en las fuerzas y debiliaddes de la imagen de otras marcas... Por encima de los datos, por encima de los análisis, el eje estratégico es un arte, una intuición y una fé. Será una idea que seguramente nos parecerá muy sencilla una vez la veamos aquí escrita, escueta, pero que tiene en realidad una intención muy elaborada y consciente: por ésto suele ser interesante anotar la pequeña reflexión o explicación a la que invita el apartado "Por qué".