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Cortesía de McGraw-Hill

Introducción

     Las estrategias solo sirven para ganar
     Selecciona a tu Enemigo.
     Lo más valioso para nuestra estrategia de marca es un buen enemigo sobre el que lanzarse.
     Aquel con el que, según señala Cleary, podamos conseguir el máximo haciendo lo mínimo.
     Unas veces habrá que luchar cuerpo a cuerpo, pero no siempre. Más bien trataremos de evitarlo, esforzándonos en encontrar la forma de ganar sin luchar.
     Como en el ajedrez.
     Urdiendo unas jugadas que nos den la victoria cantada.
     Y no dejando de pensar los pasos posibles, las reacciones probables de la competencia, y las maneras de defendernos de ellas y de convertir los problemas en oportunidades para el mercado de nuestros productos.
     Tal como nos lo explica Maquiavelo:
     "Filipómenes a menudo se detenía y razonaba: Si los enemigos estuvieran en aquella colina, y nosotros nos encontráramos quí con nuestro ejército, ¿quién tendría ventaja?.
     "¿Cómo se podría ir, observando las reglas de la táctica, a su encuentro?.
     "Si quisiéramos retroceder, ¿cómo tendríamos que hacerlo?.
     "Si ellos retrocedieran, ¿cómo lo haríamos para seguirlos?
     "... de modo que gracias, a estas contínuas reflexiones, al guiar sus ejércitos nunca podría sobrevenirle accidente alguno cuyo remedio no tuviera previsto".
     Esto es búsqueda, esto es estudio.
     Y esta búsqueda y este estudio es lo que nos proponemos recorrer metódicamente al elaborar el Briefing de la actuación publicitaria que proyectamos.
     Empezamos por la definición de los objetivos que se haya señalado la empresa para la marca.
     A continuación buscamos datos que nos sean útiles.
     Diseñamos cuadros, o "charts", donde podamos colocar de manera sistemática el resumen de la información seleccionada.
     Luego vendrán los charts correspondientes al análisis, la reflexión acerca de lo que sabemos.
     Para finalmente llegar a tomar las decisiones que nos permitan rellenar el cuadro matriz: el Eje estratégico que sirve de referencia a las diferentes acciones tácticas de la estrategia.
     Pero, ¿cómo se hace una estrategia?.
     ¿Cuál es la actitud, cuáles son las cualidades, cuál es la mentalidad del estratega?.
     De nada sirve prepararlo todo para hacer una estrategia, si luego no sabemos que hay que hacer para hacerla.
     Hay una serie de autores básicos que tomamos como guía y con los cuales hemos establecido ya unos primeros contacto. A Maquiavelo le juntamos dos clásicos de la estrategia que siguen estando vigentes hoy en las academias militares: Karl von Clausewitz y Sun Tzu.
     Su sabiduría está avalada por una garantía muy especial: del acierto de sus criterios estratégicos no dependía el ganar unos puntos Nielsen, sinó que se jugaban su propia vida. Su guerra es una guerra con sables y pólvora.
     De ahí que preparen sus decisiones con gran precisión. "Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla", dice Sun Tzu.
     Las estrategias son para ganar. No se puede perder, en ningún caso. En nuestras batallas no hay sangre, pero hay sudor y lágrimas. Nuestro negocio debe moverse con seguridad en el ambiente tempestuoso y cambiante.
Esto es difícil.
     Pero es también muy bello. Estimulante.

Las victorias en el mercado
son verdaderamente victorias;
pensadas, planificadas, decididas
por el directivo de marketing.
Acarician el ego.

    Algunos estrategas de marketing son ya seguidores de los estrategas militares. A Kenichi Ohmae se le reconoce la influencia de Sun Tzu, y Ries y Trout han aportado en sus libros dos ideas fundamentales procedentes de la lectura de von Clausewitz:
     - la diferenciación entre luchar a la defensiva o a la ofensiva,
     - y la distinción entre estrategia y táctica, una manera eficaz de aclarar las ideas, y entender qué estamos haciendo y qué papel representa cada acción que llevemos a cabo, dentro del conjunto de nuestro plan.
     Con Ries y Trout, nos encontraremos en el camino con otros autores. A veces, con asiduidad, un David Aaker, referencia obligada como estudioso y clarificador del valor de la marca.
     Pero en la organización del trabajo para diseñar una estrategia pocas cosas son tan eficientes como los libros internos de sistema de métodos de las Agencias de Publicidad.
     Son libros que no están en las librerías, pero que constituyen la espina dorsal de la eficiencia de la aportación de las agencias a los directivos de marketing de las empresas.
     Son libros llenos de ciencia, de orden, de clarificación de conceptos, pero también de pragmatismo. Porque son libros escritos, y constantemente actualizados, para asegurar de una manera práctica que las cosas se hagan bien en cualquier oficina de aquella agencia, en cualquier parte del mundo.
     Las agencias: empresas especializadas en estrategia de marketing de marcas.
     Porque la creatividad que vemos en los anuncios no es, recordémoslo, más que la punta del iceberg y la consecuencia de una colaboración personalizada y sólida de la agencia con el anunciante.
     Si el anunciante quiere.
     Pero sigamos:
     Una cosa tenemos clara ya: la estrategia no se orienta hacia una idea genérica de "obtener más ventas de nuestro producto o mayor conocimeinto de nuestra marca", sinó sobre cuál enemigo vamos a seleccionar para vender en vez de que venda él. Así de claro.
     Si observamos el mercado es para conocer qué productos se venden y quien los compra, o los puede comprar.
     Y tratar de averiguar por qué.
     Saber qué marcas hay, que significan, y si son mayor o menormente apreciadas.
     Y tratar de descubrir por qué.
     Saber cuál competidor es realmente amenazador, cuál nos está haciendo daño, qué flecos del mercado son facilmente conquistables porque no hay nadie que realmente los custodie, o si el sistema de dominio de quien las custodia presenta fisuras débiles. O qué caminos debemos evitar, por fáciles y obvios que parezcan, porque ahí hay alguien que los guarda sólidamente fortificados.
     No podemos dejar que se nos vaya de la cabeza la verdad de que, por bueno y único que sea nuestro producto, y por necesario que resulte, a sus posibles compradores no se les aumenta automáticamente el sueldo para que puedan adquirirlo, sinó que seguirán teniendo el mismo dinero, y con ese dinero deberán dejar de comprar otra cosa que compraban, para comprar lo que nosotros les proponemos que compren.
     ¡Dejarán de comprar el producto del competidor o tendrán que dejar de comprar algo que no tiene nada que ver!.
     Así que nuestro enemigo más peligroso, o más débil, a menudo ni siquiera está entre los competidores de nuestra misma categoría de producto.
     Del mismo modo que nuestra conquista quizás no deba iniciarse avanzando directamente hacia nuestro objetivo. Esto suele ocurrir. Sencillamente, porque no estemos en las mejores condiciones para ganar atacando de frente.

"Las estrategias militares",
dice Sun Tzu,
"significan escoger la manera más ventajosa
para atacar".

    "Combatir cuesta abajo, nunca cuesta arriba".
     Para escoger la manera más ventajosa para atacar, no deberíamos quedarnos en la simple observación de datos de mercado. Estos nos pueden hacer imaginar las posibles decisiones de las empresas competidoras, pero no olvidemos que las decisiones las toman personas, directivos; no entes, empresas.
     "La dirección, después de todo, está formada por personas, y son éstas las que hacen que un negocio tenga éxito, no los planes", nos recuerda Ohmae.
     Necesitamos datos sobre esas personas.
     No solamente curriculums.
     No solamente un anecdotario de hechos que han protagonizado.
     Que si, que todo lo que podamos saber es útil, pero cuanto más profundamente conozcamos su alma mejor.
     En estrategia vale lo que ayude a prever los movimientos y reacciones de los demás, para no equivocarnos en la elección del enemigo.
     "El enemigo que actúa aisladamente, - dice Sun Tzu - que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, sin valorar la situación, inevitablemente acabará siendo capturado".
     Y prosigue: "Los generales que son derrotados son aquellos que (...) no seleccionan sus tropas según los niveles de preparación de las mismas". Y con ello apunta a otro aspecto del estratega:
     No solo es crucial la decisión de contra quién se combate, sinó también la de con quién se combate.
     La misma elección de los propios colaboradores, de los consultores o de la agencia de publicidad debe ser hecha pensando en que a los especialistas en la construcción y la comunicación de la marca no nos conviene dejarles rondando en la superficie de los temas, sino que tienen que tener la capacidad y la obligación de penetrar a fondo y creativamente en el trabajo estratégico. Hará falta.
     Y quien crea que los colaboradores que ha seleccionado no pueden, es sencillamente porque no seleccionó a la tropa que necesita.

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