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Cortesía de McGraw-Hill

2.- Tendencias

    Indagar sobre datos fiables y sobre estadísticas con la esperanza de que reflejen tendencias es, en realidad, escudriñar el pasado.
    Los datos seguros sobre tendencias terminan ayer.
    Y a partir de hoy la línea de una tendencia deja de ser una línea de trazo firme para convertirse en una tímida e hipotética línea de puntos.
    Es chocante que, al ocuparnos del primer chart que require trabajar con datos, resulta que... ¡no hay datos!.
    Está bien esto.
    Porque el chart de "Tendencias" nos obligará a trabajar de un modo que nos acostumbrará a la disciplina mental que necesitaremos a lo largo de todo el proceso de creación de una estrategia de marca.
    Al no tener datos suficientes, este chart nos va a mostrar precisamente cómo tenemos que tomarnos los datos y la investigación en otras áreas en que éstos abundan.
    Tomarlos como una necesidad, imprescindible pero peligrosa.
    Y como una ineludible invitación a pensar.
    "El pensar añade valor", dice Jerry Rhodes. "Los datos son tan útiles como el proceso de pensar sobre ellos".
    Con lo escasos y poco seguros que son los datos y las investigaciones a los que podamos acudir, ¿qué otra cosa podemos hacer que pensar?. La ventaja que ahora se nos ofrece es que no nos queda más remedio que iniciar este proceso de pensamiento.
    Más adelante abordaremos otros temas, y otros charts, en los que sí tendremos datos e investigación que podemos tomar literalmente. Pero hacerlo será una equivocación.

Los datos no nos hacen sabios,
sino que nos hacen aprendices.

    Ahora, al tener que rebuscar y dar sentido de "tendencia" a lo poco que sabemos, no podremos apoyarnos en respuestas claras y directas porque no las hay.
    En nuestra indagación acerca de las tendencias, desconfiaremos de todo, tendremos que forzarnos en hacer hipótesis, buscaremos qué verdad se encierra detrás de la apariencia actual de las cosas.
    "Las cosas nunca son lo que parecen", nos confirmaría Maquiavelo.
    Si las cosas fueran lo que parecen, no haría falta pensar una estrategia.
    Las estrategias serían evidentes.
    Bastaría con sentarnos a la puerta de la fábrica e ir encargando estudios.
    Pero no hay estudios que te señalen tendencias medibles y seguras para el futuro.
    Futuro: esta es la clave.
    Al tener que apuntar en un chart respuestas a la palabra "tendencia", en realidad tenemos que traspasar el misterio del futuro.
    Esto es lo que son las tendencias.
    Indagar sobre datos fiables y sobre estadísticas con la esperanza de que reflejen tendencias es, en realidad, escudriñar el pasado.
    Los datos seguros sobre tendencias terminan ayer.
    Y a partir de hoy la línea de una tendencia deja de ser una línea de trazo firme para convertirse en una tímida e hipotética línea de puntos.
    En un análisis de tendencias aprenderemos historia pero no dirección. Lo que realmente nos importa es el dato que viene después del último dato de que disponemos.
    Así pues éste es un chart de verlas venir.
    Pero es que todo, en la preparación de una estrategia, es de verlas venir. Es predicción.
    La estrategia es para el futuro.
    La razón de ser de las estrategias es ponerse por delante de las tendencias, y de los datos y de los estudios y de todo lo que se quiera.
    Ponerse delante y en la posición más favorable para que los hechos te empujen hacia la meta.
    Sino, los hechos te atrapan.
    "De ahora en adelante siempre que una variación de tendencia afecte a nuestra posición de mercado - escribe Alfred Sloan - tendremos que tomar rapidamente una decisión al respecto. Cuando analizo las posibilidades futuras veo que el éxito, o simplemente el mantenimiento de nuestra posición actual, depende por completo de que seamos capaces de elaborar una estrategia que nos permita prever con antelación esas rápidas variaciones".
    Graves palabras.
    Tajantes.
    Supongamos que tenemos una cierta intuición o certeza (a veces en las tendencias hay también certezas, hay progresiones lógicas de hechos actuales) de que la tendencia conducirá a que en nuestro mercado "dentro de cinco años se habrá producido tal o cual evolución".

¿Qué? ¿Cómo dice?
¿Que "se habrá producido"?

    Las cosas no se producen solas, sino que alguien "las habrá" producido.
    Y si tenemos la fundamentada impresión de que alguien habrá producido un cambio, aprovechando una tendencia, esto quiere decir que "todavía no se ha producido".
    Luego, ¿por qué no ser nosotros el "alguien" que lo produzca?
    A menudo las tendencias muestran unas sillas que no podemos ocupar pero que estarán por ocupar mañana: ¿qué hay que hacer para ocupar un puesto en ese mañana? ¿Puedo hacerlo yo?
    Quizás, por lo tanto, la estrategia, el eje estratégico, que estamos preparando consista en actuar para abrir un boquete por el que colarnos en una posición para nuestra marca que no hubiéramos podido soñar, no planearnos ocupar de no ser por los cambios que nos descubren las tendencias.
    Así que este chart es muy importante.
    Puede ser el chart clave para nuestra estartegia de marca y para el Briefing que estamos preparando.
    En muchos casos este chart es el más importante pero cuidado, porque esto mismo lo podremos decir practicamente de todos lo charts con los que estamos trajando. Ninguno de ellos es superficial, y cada uno de ellos tiene capacidad de iluminarnos la estrategia que estamos buscando.
    Por lo tanto, tranquilos. Ni en la predicción de tendencias ni en nada, se dispone casi nunca de datos en los que podamos confiar plenamente. Entre otros motivos porque nuestra competencia puede encontrar también su manera de interpretarlos para ganar.

Aprenderemos a desconfiar
del dulce arrullo de seguridad
que emiten los datos

    Y esta desconfianza que nos proporciona irremediablemente el indispensable chart de Tendencias, ha de convertirse en un hábito de desconfianza que apliquemos cuando otros charts nos pidan el soporte de datos que parecen respuestas, y que con esa apariencia hipócrita lo que pretenden es embotar nuestra ambición de pensar.
    Jorge Wagensberg dice que "la imposición de una verdad pre-escrita origina que el cerebro humano baje la guardia respecto de uno de sus ejercicios predilectos: predecir.
    "Valorar los datos disponibles y predecir".
    O sea, valorarlos, no ignorarlos.
Al contrario, conseguir todos los que seamos capaces de conseguir. O de obtener encargando las investigaciones ad-hoc pertinentes.
    Aplíquese aquí la frase de Goethe, "con el conocimiento se acrecienta la duda".
    O la de Nietzsche: "Los grandes intelectuales son escépticos".
    Pero teniendo un buen material para llegar a la conclusión de qué es lo que debemos creer, y dónde aplicar la duda y el escepticismo.
    Los estudios acumulativos nos muestran a tiro hecho cuáles fueron las tendencias pasadas. Pero incluso en estos estudios encontramos también la confirmación de que las tendencias no se comportan según leyes predeterminadas:
    Viendo el pasado vemos como fueron surgiendo tendencias, y vemos también cómo hay tendencias que en un momento dado se desviaron o se desvanecieron.
    Acercando el pasado al presente, vemos que hay tendencias que vienen de atrás y que se están manteniendo. Pero no podemos tener la certeza sobre si mantendrán su rumbo mañana.
    Estamos en un mundo de cambios; notamos los cambios.
    Es difícil apostar por una u otra tendencia.
Pero si no lo hacemos, sabemos que los acontecimientos nos sobrepasarán. Lo sabemos.
    Tendencia es tendencia, no certidumbre.
    Incluso los informes que podamos encontrar o encargar acerca de tendencias capaces de afectar a nuestras marcas y productos, son informes, son reflexiones, son pensamientos y presunciones, son trabajos de pensar sobre los datos, no son datos.
    Analizar tendencias es necesario, y tomar decisiones sobre las tendencias está en lo más alto del quehacer directivo.
    Cuanto más elevado o ambicioso es el cargo que se ostenta, más vinculado está a la toma de decisiones sobre el pensamiento de tendencias.
    Se habla de tendencias en los informes de consejo de administración y de junta de accionistas.

A todos los niveles,
nadie puede realmente dirigir
si no es oliendo los datos
y adivinando que habrá para comer

    Y diseñar la estrategia para no quedarse en ayunas.
    Par dirigir nadie puede dejar de conocer el pasado, si quiere mirar al futuro.
    Los estudios nos muestran el mapa de las cosas de nuestro mercado.
    Pero este mismo mapa a buen seguro que lo tienen nuestros competidores.
    O sea que estamos en las mismas condiciones que ellos.
Y no queremos estar en las mismas condiciodes que ellos, sinó que queremos ganarles.
    Lo que pasa es que esos datos y esa investigación no son realmente un mapa, sino un tablero de ajedrez.
    Y a esto es a lo que jugamos. Según Bob Tricker: "Como en una partida de ajedrez, el estratega tiene que ser capaz de pensar una serie de movimientos de más adelante". Pensar en las tendencias.
    Recordar que el ajedrez es esencialmente un juego de guerra.
    "Sé informarme y, con la ayuda del pasado, sondear el curso de los acontecimientos por venir", dice Sun Tzu.
    "La vida fluye", observa Stephen Covey, "no puedes estancarte ni acomodarte. Nuestra misión no la inventamos, sinó que la detectamos.
    "Los datos de los estudios son estímulos. Entre el estímulo y la respuesta el ser humano tiene la libertad interior de elegir. Además de autoconciencia tenemos imaginación, la capacidad de ejercer la creación en nuestras mentes, yendo más allá de la realidad presente".
    El líder no se conforma con lo que hay.
     Sabe que si él se para, se para él. Pero alguien de al lado no para.
    "Si el error tiene una madre, esta madre es la rutina", diría Zamakhchari.
    No podemos dormirnos en lo que ha funcionado.
     Nadie se apunta éxitos hacia atrás, lo pasado pasado está. Adiós.
    Tendencias.
    "El pensamiento estratégico encapsula las experiencias pasadas, la información actual y las espectativas acerca del futuro previsible", según Tricker.
    A medida que vayamos avanzando en los charts metódicos para preparar con éxito una estrategia, iremos reclamando bloques de datos que necesitaremos manejar.
    Los que necesitaremos son para hablar de tendencias.
    Y las tendencias las tenemos que deducir.
    Y seguramente nuestras deducciones sean distintas a las que haga el competidor de ahí enfrente.
    Por suerte.
    Porque alguien tiene que tener más acierto que los demás, si queremos que las cosas cambien a nuestro favor.
    Así que tenemos que tomar la decisión de cómo queremos que nos afecten los datos, y emprender el camino más propicio según las tendencias.
    De nuevo Covey:
    "Eres capaz de ver como observador tu propia participación en los hechos. En tu interior podrás decidir en qué modo todo aquello puede afectarte (...) está tu libertad o to poder para cambiar esa respuesta".
    Y Tom Hagedus: "La investigación de márketing no es un fin en sí mismo: nos proporciona un input. La investigación de márkting no es una ciencia exacta: proporciona pautas".
    Otra vez, los datos no son una respuesta.
    Los datos más bien son una pregunta.
"Es evidente que la investigación no debe tomar decisiones, sinó que debe dar la información suficiente para que tome decisiones la empresa, que es donde están manejándose y utilizándose todos los recursos y se dispone de unas informaciones que a veces el investigador desconoce", escribe José Llusá.
    Esto es clave: sólo el directivo de márketing de la empresa puede y debe afrontar la responsabilidad de tomar decisiones, porque sólo él tiene toda la información.
    Lo que podamos aportar los demás son sólo interpretaciones parciales.
    Según William Wells, "cuando los investigadores unen bruscamente diferentes segmentos, pierden la visión crítica acerca de cómo trabaja cada segmento. En demasiados casos, los investigadores generalizan desde un segmento atípico hacia la bestia entera".
    Y así es como vamos encarando el reto del chart de "Tendencias" dentro del proceso de preparación del Briefing estratégico.
    Puede que esta tarea la estemos realizando en el Día de la Estrategia, o por otro procedimiento pero en equipo. Incluso con la colaboración de expertos externos.

Después de lo dicho,
¿qué pueden aportar
esos expertos de fuera?.

    Tienen dos características que las hacen particularmente valiosos en este chart:
    1º- Son especialmente sensibles a la evolución de las tendencias.
    Tratan diferentes mercados, para distintas empresas y diversos campos, están informados de datos y estudios diversos, y realizan continuamente trabajos y reuniones de carácter estratégico.
    En las agencias de publicidad, pongamos por caso, el director de investigación "vive" las tendencias, no sólo de mercados específicos, sinó también generales, sociológicas, económicas, etcétera.
    Y no sólo el director de investigación.
    Uno de los aspectos más hermosos de la profesión de publicitario es que tienes un conocimiento privilegiado de nuesto tiempo y del mundo en que vivimos.
    A través de investigaciones que pasan por tus manos, de las reuniones y de la literatura a la que tienes acceso, vas viendo nacer tendencias, las vas viendo venir, desarrollarse o torcerse. De verdad, estás en un palco apasionante.
    Y esto le da a los publicitarios un valor de contraste que es en sí mismo información muy útil para el directivo de márketing.
     2º- La agencia, como sabemos, es creativa. En todas sus áreas. Es un ambiente. Este clima lo aporta a una actividad que exige tanta concentración y libertad de pensamiento como es la percepción de las tendencias que el directivo de márketing está buscando para poder elaborar un plan estratégico.
    "La creatividad, instinto e intuición han sido siempre el sello del gran hombre de márketing", afirma Simon Williams.
    Volvamos al chart que estamos tratando de rellenar:
    ¿Pueden salir estrategias ahora mismo por el simple hecho de reflexionar sobre tendencias?.
    Hombre, no corramos tanto. La gran idea estratégica puede estar en la mente de alguien ya desde antes de empezar. Y puede surgir en cualquier momento. Y puede tardar. Pero llega.
    O sea que ojo con el chart de tendencias.
    De todos modos, la sesión de charts para idear una estrategia apenas ha comenzado.
    El chart de tendencias, aunque dé lugar a alguna idea, de momento esperará a que ésta madure, e irá en busca de otras aportaciones.
    Anotaremos en él los comentarios pertinentes. O lo dejaremos para llenar más adelante, si ahora no nos produce ni frío ni calor. Y lo colgaremos en la pared al lado del primer chart que ya hicimos, el de la meta de márketing ...
    ... y hasta puede, por qué no, que ahora aquella meta o aquel propósito no nos parezca del todo encajado con lo que acabamos de pensar acerca de tendencias...
    Puede.
    Ya veremos.
    Tengamos en cuenta que la reflexión para una estrategia no es secuencial, sinó un constante viaje arriba y abajo de los distintos aspectos que vamos tratando en los charts.
    Al fin y al cabo, poco nos preocupa el orden, si lo que nos va a impulsar a la estrategia de éxito es la intuición, el destello creativo, la percepción basada en lo que los datos nos esconden.
    Lo que importa es ganar.
    "Todos elogian la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darse cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma". (Sun Tzu)

Notas acerca del CHART nº 2

Tendencias en la calle: Hay datos objetivos del mercado que pueden ser muy significativos, como las cifras de venta en ascenso, en descenso o estabilizadas, para la categoría de producto, así como el mayor o menor auge que viene adquiriendo un tipo de modelo o variedad de producto dentro de la misma categoría; o la constatación de que el aumento de ventas viene de la deserción en la compra de productos de otras categorías, o disminuye precisamente a causa de que otra categoría de producto absorbe el dinero o el interés que favorecían a la nuestra. Por ejemplo, la asistencia a las salas cinematográficas se ve afectada por la televisión y el vídeo doméstico, mientras que a su vez la categoría de producto del vídeo doméstico sufre las consecuencias de la mayor exhibición televisiva de películas cuando aumenta la oferta de canales ; o como consecuencia de la carrera en las autopistas de la información, lo cual a su vez condujo a las salas cinematográficas a modificar su tamaño y ubicación, y a muliplicar su oferta, etcétera. Todo ello sin excluír otras fluctuaciones dentro de las categorias de productos de producto relacionadas, tales como sería el detectar que entre los vídeos disminuyan o aumenten los productos relativos a películas románticas, de terror, eróticas, infantiles, etc.; a modificar la oferta de los viodioclubs, o vender videopelículas en otros canales de distribución, etc.
    Sin embargo, y precisamente por la complejidad y el número de esos datos, se suele hacer imprescindible una interpretación, y un "olfato" subjetivo para valorar qué es lo que es relevante y significativo como Tendencia que pueda sernos útil para influír en nuestra estrategia e incluso dar lugar a ella.
    También se habrán considerado los movimientos sociales, las modas, las innovaciones tecnológicas que a veces apenas están incidiendo en la situación actual del mercado pero que pueden adquirir mayor relevancia y dar lugar a anticiparse para ocupar con la marca una posición estratégica en un futuro inmediato, o incluso a largo plazo.
    En este apartado del chart nos obligaremos a seleccionar - y por lo tanto a reflexionar - para apuntar una sola Tendencia, o poco más. Los charts del Briefing no son resúmenes de esa tarea, sinóo opciones provisionales que se van tomando a lo largo de la misma y que en mayor o menor grado influirán en las conclusiones estratégicas a las que llegaremos al final del proceso.
    Las Tendencias no se refieren solamente al producto, sinó a todas las áreas del marketing mix: evoluciones en los caneles de distribución, características de la presión publicitaria y de otras formas de comunicación de la marca, como puede ser el packaging, desplazamientos en las categorías de precios, etc..

Tendencias en casa: Este apartado nos impulsa a hacer un autoanálisis: ¿realmente podemos hablar de una tendencia definida en nuestra marca?. ¿Tenemos una dirección decidida, enérgica e innovadora que impulsa y orienta el futuro de nuestra marca y de todo aquello que tiene que ver con nuestra marca?. Este es uno de los apartados donde más suele percibrse hasta que punto la atención a las incidencias del dia a día puweden estar parlizando o distorsionando los planes del directivo.

Observaciones: Este apartado es un ejercicio comparativo para percatarnos de qué modo encaja nuestra trayectoria, y nuestros proyectos para el futuro, con las Tendencias que hemos destacado como previsibles en la calle. Es frecuente descubrir, aunque sólo sea a través de unos matices, que quizás estemos andando por un camino al que no vemos futuro, o que estemos desperdiciando una oportunidad importante, o que el enfoque que estamos llevando para la marca es el más adecuado, en cuyo caso tendremos un camino a optimizar.

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